# 史蒂夫·維塞利：卡車運輸與美國夢的衰落 > 社會學者講述卡車司機的工作實況、行業外包與薪酬變化，以及美國夢的褪色。 - 原標題：#237 – Steve Viscelli: Trucking and the Decline of the American Dream - 期數：第 237 期 - 釋出日期：2021-11-03 - 嘉賓 / 主題：史蒂夫·維塞利 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/steve-viscelli/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/steve-viscelli/ - 精讀字數：約 15214 字（閱讀約 34 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 7月4日，俄亥俄州某個荒郊野嶺的卡車休息站。史蒂夫·維塞利（Steve Viscelli）坐在一段水泥隔離墩上，吃著一份中餐，看著遠處有人放煙花。他妻子從家庭燒烤聚會上打來電話。他們的結婚紀念日是7月8日。她問，你能回來嗎？他說，我不知道。 這個場景寫進了他的第一本書《大卡車：卡車運輸與美國夢的衰落》（The Big Rig: Trucking and the Decline of the American Dream）。維塞利是賓夕法尼亞大學的社會學家，但他先是個民族誌學者。為了寫這本書，他花了六個月真刀真槍去開卡車。 他後來訪談過上百個長途卡車司機，每次都問同一個收尾問題：如果有個侄子跑來問你，該不該幹這行，你會怎麼說？ > 我會告訴他，你最好已經把你這輩子想要的東西全都有了。因為我有一輛車，買了十年，只跑了七千英里。我有一條船，五年沒見過水。我的孩子，不是我養大的。（一位老卡車司機） 說這話的人，很多是滿臉風霜、看起來硬邦邦的老傢伙。問到這個份上，有些人當場就繃不住了。 ## 一個會聽的人 維塞利說自己如果有什麼天賦，那就是會聽。他能跟任何人坐下來聊，他妻子總拿這點打趣。 這本事是從他爸那兒學來的。他爸在一家工廠看大門，每天有大量卡車司機從閘口經過。他爸總能跟每個人講上一個段子，記住每個人的名字。他教給兒子的道理很簡單：**每一個人都有東西可以教你**。 他做田野調查的方式也樸素得不像學術。卡車司機跑長途必須停下來加油、洗澡、吃飯，卡車休息站天然就是個人口普查點。他挑了位於兩條州際公路交匯處的一個休息站，拿著寫字板站進司機必經的休息廳，見人進來就問：你在休息嗎？ 第一個篩選條件就是有沒有時間。對方說有空，他就自我介紹：我是印第安納大學的研究生，在做一項關於卡車司機的研究，能坐下來聊聊嗎？ 他大概問了104個人，拿到了前100個訪談。幾乎沒有人拒絕。這些人會坐下來，給一個陌生人一個小時甚至更長的時間。 這件事本身就說明了什麼。卡車司機有話說，他們長時間一個人待著，腦子裡裝滿了東西。維塞利後來練出了一手本領，知道怎麼把那個水龍頭擰開。 訪談不靠臨場發揮。他是個反芻型的人，卡車運輸的資料他坐在那兒想了將近十年。理想中的訪談是他一開口說“跟我講講你當卡車司機的日子”，對方就滔滔不絕，而且講的恰好是他關心的。實際當然不會這麼順，所以他得做功課，先了解這個人，才知道哪些問題值得問。 他訪談過幾百個司機之後，回頭看最早那批錄音，評價是：大概很糟糕。 ## 像騎一頭公牛 上車之前，先得學會換擋。這件事聽起來平淡，但卡車的離合器和手動擋轎車完全不是一回事，它沒有同步器。你得“兩腳離合”：踩下離合、摘出一擋、鬆開離合、讓發動機轉速精確地掉那麼一點點，再踩下離合，掛進二擋。時機差一點，齒輪就對不上。 如果你正好停在十字路口，結果就是在一整條街的注視下，聽著變速箱發出令人牙酸的研磨聲，一路滑到停止線前死掉。 維塞利形容那個過程像騎一頭公牛。柴油機扭矩巨大，掛上擋但轉速不對，車會劇烈躥動，能直接把人從座椅上掀下來。訓練場上是些不知道轉手多少回的老車，渾身冒煙、吱嘎作響，被一批批學員反覆折騰。 去學車的人，很多是被生活逼到牆角的。工廠關了，或者幹不動建築了，膝蓋受不了，於是來開卡車，因為這是少數還能維持收入的地方。公司把他們送到三個州以外，給一張長途車票，包兩週食宿。**如果最後沒被錄用，這筆培訓費得自己還，八千美元。** 所以那兩週的賭注高得離譜。有人當著眾人的面哭出來，因為他已經跟兒子說了自己要去當長途卡車司機，現在不知道怎麼回去交代。 這套高壓設計是刻意的。維塞利後來的一位教練跟他交了底：它本質上是一場為期兩週的面試。他們要看的是，事情變難的時候這個人怎麼反應，該慢的時候會不會搶，該學的時候會不會沉住氣。 > 我們一年撞死二十個人。公司會派人去參加葬禮，會有一張大額支票。別成為那個人。我們不想去參加你的葬禮，你也不想成為造成那場葬禮的人。（維塞利受訓時公司主管的原話） 這套話說完，事情就算翻篇了。它被計入經營成本。 真正難的部分在路口。一輛七十英尺長、八萬磅重的車，轉彎半徑和剎車距離都不是轎車能類比的，而周圍所有小汽車的車主都在盯著你看，等得越久越不耐煩。你必須在這種注視下，把擋掛對，把方向打準。 維塞利見過有人在路口直接僵住，喇叭齊鳴，變速箱在那兒磨，人徹底關機，說自己幹不了這活。 六個月下來，他自認是個不錯的新手，但也僅此而已。換擋勉強過關，倒車、窄彎還是新手水平。他和幹了兩三年的司機之間有巨大的鴻溝，而那些幹了二十年的老手，又是另一個層級。 卡車運輸通常不被算作技術工種。這個說法站不住腳。 ## 兩種完全不同的駕駛 城市裡的活和高速上的活，是兩份工作。 市區駕駛的難點是幾何和耐心。路口窄、行人多、裝卸點擁擠，而且這段時間往往不計酬。司機在那兒等，等倉庫的人騰出手來，等叉車把十四板貨裝完，一小時兩小時地耗著。 高速駕駛的難點完全是另一回事。維塞利說，他最後理解的版本是一套習慣。**真正的好司機，強在判斷，強在讓自己永遠不需要用到那些應急技巧。** 行業裡那句口頭禪是“給自己留條退路”。前面那輛一邊發簡訊一邊開的轎車隨時可能失控，你要提前想好把車往哪兒放。頂尖司機的做法是根本不讓這種局面發生，遠遠看見就減速，繞開，把風險在成型之前消掉。 這也解釋了為什麼招聘方看重的是“兩年無事故”。路考只能證明你會繞樁、會在學校路段減速，證明不了別的。真正能證明你是安全司機的，是日復一日、一英里接一英里地把自己擋在事故之外。 所以那些跑過一百萬、兩百萬安全英里的司機，對 Walmart 這類公司值多少錢？答案是：他們不會碾過小型麵包車。 ## 黃金時代 1970年代末，一個典型的卡車司機，折算成今天的美元，年收入超過十萬，而且每晚都能到家。 這是真實的數字，濾鏡去不掉。 撐起這個數字的是卡車司機工會（Teamsters）。工會主席吉米·霍法（Jimmy Hoffa）在1960年代中期做成一件事：把全美卡車運輸勞動力基本統一到一份全國總合同（National Master Freight Agreement）之下。你要麼被這份合同覆蓋，要麼你的僱主得非常在意它。 那個年代，卡車司機的收入比加入工會的汽車工人、鋼鐵工人都要高出一到兩成。這是美國藍領的頂峰之一。 同一時期還有另一條線，就是那些“瀝青牛仔”。他們跑的是被管制的市場之外的貨，尤其是農產品。新政時期政府決定管制卡車運價，卻把農產品排除在外，理由是別把食品價格抬上去，那會傷到城市裡的工人。於是農業運輸成了一個法外之地，公路片的素材全從這兒來。 七十年代末，CB電臺是全民熱潮，電影和電視劇裡全是這些不守規矩的司機，帶著一套只有他們懂的黑話，躲著“熊”（警察），在 diner 裡通宵熱鬧，嗑藥趕路，跑所謂的“加州往返”。 那是一種很硬氣的自我認同：你手裡有八萬磅你在乎的東西，你要從紐約送到加州，別操心，交給我。這對不想坐辦公室、不想搞人際關係的人來說，吸引力是實打實的。 然後這一切結束了。1980年，卡車運輸業放松管制。運價由市場決定，工會的全國合同體系隨之瓦解。 這件事的後果，用維塞利調查中的一個反直覺發現可以看得很清楚。他原本的假設是：經歷過工會時代的司機會對工會評價更高，沒經歷過的會更冷淡。 結果比他想的更有意思。**連那些當年被描繪成“被工會和大公司擠出去的小業主”的司機，也在懷念工會的年代。**那些瀝青牛仔告訴他：工會還在的時候，我掙得多得多。 原因很直接。卡車運輸天然趨向過度競爭。車多貨少的時候，運價往下掉；但車買了、貸款要還，司機就算虧本也得跑，因為這門生意是“衍生需求”，你沒法把運輸服務存進倉庫等價格好的時候再賣。所以一個能限制准入、把運價穩住的組織，客觀上保護了所有人的收入，包括那些不在組織裡的人。 霍法的名聲當然複雜，他不否認自己幹過的事，甚至主動邀請一對哈佛經濟學家的夫妻檔跟著他，把工會的賬本攤開給他們看他是怎麼跟僱主談判的。工會從十九世紀起就明白一個道理：工人過得好，前提是僱主過得好；而僱主過得好，前提是市場被控制住。於是歷史上很多卡車內幕交易，是僱主主動找上工會發起的，因為他們知道自己沒法單獨限制競爭。 ## 按英里付錢，按小時等待 按英里計酬這套制度，誕生於一個監工做不到的年代。公司不知道司機在路上幹什麼，所以讓他“有份兒”，跑多少英里拿多少錢。如果你是按時計酬，你可能會在路邊 diner 停下來吃個早飯。 問題是，幾十年過去，司機的時間越來越多地花在非駕駛的事情上。鐵路搶走了長途貨運的大頭，城市擁堵加劇，司機相對便宜，所以在很多環節裡他們是鏈條上地位最低的一環，時間被極其低效地使用。 維塞利自己跑車的時候，從紐約上州拉一車啤酒去密歇根。到釀酒廠，碼頭工忙著給別的車裝貨，讓他去一邊等著，好了用 CB 喊他。這一等可能兩小時。這段時間一分錢沒有。裝完了上路，他才開始掙錢。到了那頭卸貨，同樣的戲碼再來一遍。 他起薪是每英里25美分，後來漲到26美分。當時行業推出了一個保底方案，跑不夠里程的話每週給500美元。但工資是按“交單”結算的，也就是那批隨貨的紙質單據交回公司，公司才能向客戶開票，所以有時幾周的單子會湊到一塊兒，某一週他能拿到1200、1300美元。 那時候他是個窮研究生，這筆錢對他來說是真的錢，所以他天然有動力去多跑。 今天的起步價大概在每英里30到35美分之間。 把這些數字換算成時薪，問題就出來了。聯邦規定長途司機一週最多開60小時。因為按英里付錢，司機傾向於少報工時，這樣在有限的“合法駕駛時間”裡塞進更多里程。於是公司說：他這周只報了45小時的工時，我們按45小時給他算最低工資就行。 而按常識計算，一個這樣的司機，包括在客戶那兒等裝貨、填單子、檢查車輛、加油、排隊進碼頭，一週的實際工作時間是80到90小時。 **按時薪算，這批人經常拿不到最低工資。**這話在好幾個州的法庭和議會里已經打了三十年官司。勞工部有一條規則，大意是被派到離家超過一天以外的司機應當拿24小時的最低工資，按各州標準算，落到大多數司機身上的數字大概是五萬五到六萬美元。 維塞利說，六萬對這份工作來說根本不算多。這活是兩份工作疊在一起，而且那份工作讓你不能跟妻子睡在一張床上、不能看著孩子入睡。 但有個數字很說明問題：**如果最低工資真的按六萬執行，卡車司機短缺的問題當天就消失了。** 這話需要上下文。加州有大約14.5萬個需要A類商業駕照的崗位，而加州持有這類駕照的人有43.5萬。所以缺的不是有證的人。這些人當中，很多人辭過職、失業過、花幾個月時間去上培訓學校、自己掏了學費、離開家好幾個月，把這件事當成一條長期職業道路來投資，然後說了一句“我幹不了”。 一個崗位有這麼多人考了證又不去幹，說明問題不在人，在崗位本身。 ## 被技術抹平的手藝 維塞利學開車那會兒，還得手動換擋，得攤開一大摞覆膜的紙質地圖研究哪條路能走哪條不能走。這件事的分量不輕：把車開上不該去的路，你要麼壓塌一座橋，要麼把車頂削掉。後者在英文裡有個專門的說法，叫“開罐頭”（can opener），油管上有專門的合集，有些橋因此出了名。 工時也得手工記，自己計算，自己排班。他每天都要做這套功課：我五點起，得算上布法羅的早高峰，所以六點半要穿過布法羅，這樣九點半能到克利夫蘭，正好躲開那邊的堵車，然後一路到芝加哥。 十五年後，這些事司機全都不用做了。不用換擋，不用看地圖，系統能給你算出最不堵的路線，工時大部分自動上報。 這些變化看起來是在幫司機減負，但維塞利指出它的另一面：**一次徹底的“去技能化”（de-skilling）就此完成，它對工資形成下行壓力，同時讓公司得以加速、監控和指揮。** 最要緊的節點是車載衛星終端。在那之前，司機出門可以自己安排節奏，老闆看不見你在幹什麼，也沒法催你：你休息十個小時了怎麼還不動？你可以說我沒睡好，得再緩兩小時。這種回答，排程員能接受的次數是有限的。裝了衛星終端之後，GPS 會告訴公司這輛車在某個座標上停了四個半小時。 這也戳破了一個常見的辯護理由。行業說按里程付錢是讓司機“有份兒”、有激勵。可這套邏輯的前提是無法監督，而那個前提早就消失了。現在它剩下的功能，只是把客戶端的低效成本轉嫁給司機。 如果 Walmart 有一打卡車公司可選，其中一家說你們裝卸太慢我們要收等待費，Walmart 只會回一句：那我去問問別家。所以卡車公司寧可讓客戶白白浪費司機的時間，也要保住這單生意。 維塞利說，從經濟學角度看，這個市場運轉得完美無缺。所有成本都被推到鏈條末端那個最沒有議價能力的人身上。訓練費用往往由公共財政補貼，失業再培訓、退伍軍人法案，都是社會在替企業墊付。柴油顆粒物排進城市、讓小孩得哮喘、讓所有人的通勤變長，這些也沒人付賬。 於是這套模式成了運貨最便宜的方式，也就成了最有競爭力的方式。 ## 一套沒有餘量的系統 2021年秋天，洛杉磯和長灘港口外積壓著大約六十艘船，每艘船上裝著幾千個集裝箱，裡面是零售商指望趕上節日季上架的東西。港口裡堆著一層又一層的箱子運不出去。卡車不來拉，船就卸不了貨。 卡車為什麼不來拉？因為倉庫滿了。 維塞利對“恐慌性搶購”這個解釋很不滿。他認為這個說法擋住了人們看清真正的問題：供應鏈被設計得太瘦了。 疫情來了，人們的消費行為發生了一次巨大的位移。餐飲斷了，食材供應商手裡壓著五十磅一袋的麵粉、成箱的萵苣和肉，只能看著它們壞掉。零售端的需求又猛地湧上來。而這條鏈條是按歷史資料預測的，貨從亞洲出發，要在你需要它上架之前好幾個月就動身，預測的依據是去年的今天。 更麻煩的是，被嚇過一次的買家開始加庫存。原本備兩個月瓶裝水的供應商，現在要備三個月。**整個系統沒有為某個品類庫存上漲50%這件事預留任何空間。**倉庫運營者追求的是九成以上的滿載率，沒人願意留著一成空倉位等意外。運力可以有點彈性，但也僅此而已。 這套系統是被設計出來的。薩姆·沃爾頓（Sam Walton）真正的洞察是關於卡車運輸的：先建一個配送中心，然後在它周圍布店，每家店到中心的距離不超過一輛有人駕駛的卡車一天之內往返的範圍。競爭對手是把車派得到處都是、讓人在外過夜，讓運輸去遷就門店的位置；沃爾頓反過來，**讓門店的地理佈局去遷就卡車能做到的事**。物流成了 Walmart 的護城河。 亞馬遜已經把數字那一半吃透了，現在要解決的是物理那一半。 這套精瘦的鏈條效率驚人，但它對大規模的人類行為變化沒有抵抗力。維塞利說，運氣好的話，這一輪混亂到明年聖誕節前後能清乾淨。 ## 六種劇本 2016年前後，自動駕駛卡車成了“機器人搶工作”這個話題的標準配圖。邏輯太直白了：一輛能自己開的卡車，一份薪水不錯的藍領工作，一個沒什麼其他選擇的男人，一個搶走他飯碗的機器人。 維塞利研究這件事的起因很偶然。他剛寫完第一本書，有個在 Uber 工作的人看到書，問他能不能來跟工程團隊講講卡車司機的生活，看看技術怎麼讓它變好一點。那時 Uber 剛收購了 Otto。當時工程師團隊裡流傳的想法是：如果一個個體車主一天只能開八到十小時，那麼他可以去後座睡覺，車自己跑，這臺屬於他的資產就替他掙錢了。 同一時期，一批報告出爐。做法都差不多：取“卡車司機”這個職業類別，有人用勞工統計局口徑更大的“銷售與配送人員”，約350萬人，有人用重型卡車司機，當時約180萬，然後選定一個起始年份和一條下降斜率，假設這些崗位會整體消失。 伯克利勞工中心的安妮特·伯恩哈特（Annette Bernhardt）覺得這太粗糙，四處找真正紮在行業裡的人來把分析搞複雜一點，找到了維塞利。他當時的回答是：這行業極度分化，我沒細想過，但絕不可能是那樣。事情從來不那麼簡單。 他的估算數字是大約三十萬人會受到直接衝擊。這比媒體上說的少得多，但對涉及的社群和司機來說，這是實打實的痛。 而他真正想說的是：**三十萬這個數字，是對現有行業拍的一張靜態照片。** 他訪談了能找到的所有在做自動駕駛卡車的人，問的問題很樸素：你到底想造什麼？你設想它幹什麼用？ 結果發現，對很多人來說這個問題是事後才考慮的。他們清楚這項技術具備什麼能力，那些才是他們要攻克的難題。他們是工程師、電腦科學家、機器人專家。技術問題先解決，社會影響、政策整合、商業落地，以後再說。 維塞利的態度是：朋友們，生活不是這麼運轉的。 從這些訪談裡，他歸納出五種開發者在談論的方案，加上一種他認為不錯、來自軍方的想法。 **第一種，編隊行駛（platooning）。**兩輛或多輛卡車靠得很近，用協同自適應巡航控制保持車距，前車給後車擋住一部分風阻，省油。Peloton 是這個方向上最早的公司之一。維塞利和他們的創始人同臺過一次，對方問他：緊跟在另一輛卡車後面是什麼感覺？他說：司機不會喜歡。跟車距離是這行最根本的一條規矩，不能碰。他自己訪談過幾個真跑過編隊的司機，反饋兩極分化，有人說很酷，能透過螢幕看到前車的視野，還能跟對方通話；有人說太近了。 **第二種，遠端接管（teleoperation）。**Starsky 走的是這條路，人在舊金山的辦公室裡，把佛羅里達的一輛卡車開走。聽起來像打遊戲，但延遲是硬問題。維塞利去現場看過，然後被保密協議擋住了，只能說公開資訊裡提到的那些挑戰確實存在。 **第三種，場站到場站。**很多物流設施本來就緊挨著州際公路，門前是寬闊的商業路，沒有腳踏車，沒有路邊停車。最先被拿下的可能是不滿整車（LTL）的幹線運輸，也就是那些在樞紐之間拉著滿掛車跑的司機。這些設施選址時就是為了避開擁堵，所以 Waymo 這類公司的第一站很可能就在這裡，全程無人的那種。 **第四種，出口到入口。**押注的人最多的是這一種。人工駕駛的卡車把貨拉到城外的換裝場，掛車摘下來接到自動駕駛卡車上，走州際公路到另一個場站，再由人工司機接走。這就是維塞利早先設想的“城市卡車港”的現代版。 **第五種，自動駕駛但車上有人。**他管這個叫 autopilot：司機把車開出城，上了高速，爬到後鋪去睡覺，車自己跑。這直接撞上最麻煩的政策問題：交通部規定，司機要算“下班”，必須完全解除責任。也就是說，這輛車不能遇到施工、不能遇到惡劣天氣，也不能在前方二十英里出事的時候需要你來接管。只要它可能喊你，你就還在上班，而你就沒法獲得不間斷的睡眠。 **第六種，是他自己提的，也是唯一一種對勞動者有利的。** ## 被刪掉的那個方案 他的想法很樸素：把人的大腦留在領頭的車裡。前面那輛車由人開，後面跟一輛無人單元，用前車掛車的尾部作為參考點，保持車道，協同巡航。這樣一個司機的產出翻倍。 它還順手解決了“城市卡車港”方案裡那個橋樑承重的問題。到了承重不夠的橋，兩輛車拉開五十英尺、一百英尺，各自過橋，過去了再靠攏。 對司機來說，這意味著什麼？他管的東西從一輛車變成了一套更復雜的系統，他的判斷更重要，他大概需要理解這套東西在什麼環境下能安全執行，什麼環境下不能。**這是技能升級，門檻往上走。** 2017年，參議員傑克·裡德和蘇珊·柯林斯要求政府對自動駕駛卡車的影響做研究。第一階段是政府問責局（GAO）出一份摸底報告，訪談專家。維塞利當時正在寫自己的報告，也為 GAO 的這份出了力。他把六種方案都擺了出來。 後來交通部和勞工部牽頭開工作坊，他到場了。坐在旁邊的朋友把會上要討論的方案列表舉起來給他看：嘿，這些看著好眼熟。 六種方案，只剩下五種。第六種，那個對勞動者有利的、能帶來技能升級的方案，沒有被列入討論。腳註裡的解釋是：沒有開發者在做這件事。 維塞利的原話是：這恰恰是我做研究的方法，去問開發者你們想造什麼。然後在最後，我自己往外想了一步，提了一個沒人在談但可能很酷的方案。 有意思的是後續。那次會議大約半年後，一家叫 Locomation 的公司拿出了基本相同的方案，只是稍作修改：兩輛車上都留人，後車司機下班休息，誰先跑完法定工時，誰就到前面去領隊。維塞利把這個動作叫“彈弓”。 他由此提出一個更根本的問題：**誰有權力提出關於未來的設想？** > 如果你們認為編隊行駛和解決完全自動駕駛一樣難，我們得好好談談。我覺得這很荒謬。（維塞利回應電腦科學博士們） 他的論據是：編隊行駛需要處理的邊緣情況，比單車全自動駕駛要少好幾個數量級。你不需要解決完整的問題。剪車插入怎麼辦？當然要處理，但這和一個要在城市裡應對行人、腳踏車、路邊停車和施工的系統，難度不在一個量級。 ## 換人不等於重寫地圖 把這一切當成“用電腦換掉一個人，然後算每英里的勞動力成本”，是維塞利認為最要命的誤讀。 他在報告裡寫過一段推演。一家肉類加工廠往超市配送中心送貨，現在的做法是讓司機頭天晚上就到了等著，讓他睡滿法定的十小時，這樣他能開滿十一小時，把肉送到最遠的那個門店，不必在冷藏掛車裡過夜。整個配送網路是按這個約束設計出來的。 現在假設這輛車能跑兩倍、三倍的距離。你就不需要那麼多倉庫，也不需要倉庫在現在這些位置。肉不必這兒放一點那兒放一點，可以集中放在一處。如果運輸足夠便宜，你完全可以用運費去換倉儲成本。 **這會重畫地圖，就像當年大盒子供應鏈重畫過一次那樣。** 還有更硬的一層：氣候。這條推演裡有一條讓人不太舒服的支線。目前從洛杉磯和長灘到芝加哥，有五百萬個集裝箱走鐵路。論溫室氣體排放，鐵路比公路高效至少三到四倍，成本上大概便宜20%到25%，代價是慢幾天。 現在你把公路運輸的每英里成本砍掉30%。它比鐵路便宜了，還快五天。 那麼會有多少個百萬集裝箱，改由自動駕駛卡車從洛杉磯拉到芝加哥？如果採用編隊方案，那條高速公路上跑的可能就是一列一列的車隊，看上去像火車，只是鋪在公路上。 維塞利說，那我們就得重新算了。如果這些車要跑兩倍、三倍的距離，運兩倍、三倍的量，那我們在電池上落後了多少？如果不用電池，用什麼？路上會有多少輛？ 他自己都笑：也許最後解決自動駕駛的根本不是鐳射雷達，是某種用蝙蝠幹細胞做的回聲定位生物感測器。他沒有技術背景，也不在這場競賽裡下注。 但有一件事他觀察得很清楚。開車時坐在卡車駕駛室裡，位置高，看得遠，你能看見車流是有結構的。車會聚成團，一群車跟在一輛慢車後面堆起來，然後突然散開。未來高速上跑的，未必是整齊的兩車編隊。更像是一窩一窩的車，二十輛一組按某種協同方式移動，後面或許還綴著一群不願靠近它們的私家車。 ## 最大的技術失敗故事 司機們總問他：這事兒是真的嗎？ 他一開始的回答是：這是國防部和全世界最頂尖的計算機系、機器人系在做的事，現在又加上矽谷和幾十億美元，最聰明、最拼命、最有遠見的一批人盯著一個顯然巨大的市場。 後來他的說法變重了：**如果自動駕駛最終沒成，這會是人類歷史上最大的技術失敗故事。** 他找不到別的例子可類比。歷史上有過在車庫裡耗盡一生、非常接近卻始終沒成的人，那是很好的失敗故事。但這種規模從未出現過：通用、福特，二十世紀人類工業生產的巔峰，本來算不上科技公司，它們是工業巨頭，如今也全部壓了上來。 而這件事的起點，是一次政策選擇。2000年，國會把“讓軍隊地面車輛中的三分之一實現無人化”寫進了立法。那時候空中無人機還沒證明自己的價值。維塞利的意思很明確：如果沒有那次立法和隨後的 DARPA 挑戰賽，我們今天不會坐在這裡談這個話題。 那場挑戰賽規模不大，看著像一場工程師的比武。它把全世界最聰明的一批機器人研究者聚到一起，讓各種想法在碰撞中活了下來。後來那些公司裡，有的倒了，有的成了，有的還在死磕。幾十億美元砸進來，又退出去，再砸進來，行業起起落落。所有這一切的引信，是國防部想少讓士兵去送補給。 > 我們總有一種心態，覺得技術就讓它自然發展，最後冒出來的東西會在後面把問題修好。可這不是我們實際做過的事。（史蒂夫·維塞利） 他舉的例子一路排下來：伊利運河，所有人當時都覺得瘋了；鐵路是私人修的，但沒有林肯給的土地和資金，修不起來；艾森豪威爾的州際公路系統，給美國經濟的回報大到無法計算，沒有任何私人實體能幹這件事；電氣化、大壩、水利。 他把這套邏輯套到疫情上他把這套邏輯套到疫情上，語氣就變了。抗原快測是他從第一天起就認為顯而易見、且兩黨都不反對的方案，成本可以做到一美元以下，政府完全有能力每月生產幾億份，把檢測能力交到每個公民手裡。這件事沒發生。 他說自己年輕時是因為擔心氣候變化才去讀的研究生。2010年他拿到一筆完全聚焦“適應”而非“預防”的經費，那一刻的感覺是：哦，這是承認災難性影響已經躲不掉了，我們要研究怎麼和它共處。那筆經費的課題是，農業帶要遷移，加州的糧倉不再是加州，變成伊利諾伊，這對卡車運輸意味著什麼。 Lex 提出一個說法：世界靠英雄推動，市場負責削掉英雄留下的低效。去火星從市場角度看沒什麼價值，可人類就是靠這種大跳躍往前走的。 維塞利說他不同意。他要的不是否定英雄，英雄當然需要，而且越多越好。但他見過 SpaceX 的助推器在孩子放學時從天而降、幾乎同時著陸，他說那是人類成就的頂點。他希望那些能量朝著氣候、朝著我們真正需要解決的問題去。 > 我們可以等英雄，但我們需要更多英雄。如果你現在是個年輕人，我們需要你去當那個英雄。（史蒂夫·維塞利） ## 所有人都覺得自己在被佔便宜 訪談裡有一段，維塞利講得最重。 他講自己以前在費城教一門關於貧富差距的課，把公共住房補貼一項一項擺出來：第八條款的住房券。然後他把自己的房貸利息抵扣也擺出來，算下來，他在自己社群能拿到的補貼，和一張住房券的平均金額差不多。但他的社會身份不是“福利領取者”。 他說我們有一套完全被扭曲的認知：錢花到哪兒去了，誰從投資中受益。而正是這套扭曲的認知，構成了今天政治的底色，每個人都覺得自己在被佔便宜，同時確信有個不配的人在佔自己的便宜。 這套情緒不是憑空來的，也不是他四年前才發現的。**卡車司機是最後一條退路，這些人在跑到這裡之前，往往已經丟過一份工作了，工廠的，或者因為年紀大了幹不動而失去的建築工作。** 他聊起自己在鏽帶長大，祖上所有人都在同一家工廠上班，那家廠現在還在，靠著最後一口氣吊著。他聽民主黨人年復一年地告訴藍領工人：別擔心自由貿易，對你沒壞處。他也很清楚經濟學家會在評論區排好隊來講自由貿易如何讓所有人受益，但他只說一句：那你去南費城找個刷石膏板的工人，告訴他移民沒傷到你。 整體上受益，這是真的。但系統允許一部分人承擔極高的代價，而這些人沒有任何渠道把代價說出來。 他去翻自己十五年的卡車司機訪談，那些故事一遍一遍地出現：說不出話，沒有權力，覺得民主黨和共和黨沒差別，反正都是來收割我們的。這套東西一直在那裡。你可以選擇一直無視它，一直告訴人們貿易對你有利、移民對你有利，與此同時他們的社群在一家一家地失去工廠。 > 我自己就是移民的受益者，這個國家從移民身上獲益巨大。但成本是存在的，而且是具體的人在付。（史蒂夫·維塞利） 接下來是更難聽的部分。現在有一整套對機構的懷疑：媒體、高等教育。在他眼裡高教是神奇的東西，疫苗研究背後是了不起的人在為人類做著了不起的事，我們如今有能力對付那些曾經肆虐人類的病毒。然後你聽到有人說，高等教育對這個國家到底有沒有好處，不好說。 他的判斷是：要重建信任，先得有誠實的對話。沒有這個前提，人們不會買單。 ## 一個從沒被討論過的先例 維塞利推薦了一份檔案。如果想看勞動史上關於自動化最精彩的一頁，去找哈利·布里奇斯（Harry Bridges）在1960年代出的那本圖冊，叫《人與機器》（Men and Machines）。 布里奇斯是西海岸碼頭工人的社會主義領袖，那支工會至今還控制著港口，靠的就是他當年立下的那套框架。 那本圖冊是一份內部教育材料，目的是說服會員接受自動化。將近一百頁，內容非常具體：我們過去是怎麼幹的。老傢伙們還記得，我們把一桶桶橄欖油搬進貨艙，用手推著滾進去，墊上木料，把箱子碼緊。**碼得緊，曾經是碼頭工人的驕傲。** 然後，現在你們都知道，起重機下來了，繩套沒有了，我們把推土機開進貨艙去推礦砂，抓鬥從上面下來。 他拿著這些告訴會員：這就是我們為什麼要籤這份協議。**讓僱主去自動化。工作崗位會減少，但我們要分到好處。**我們的工資會漲，招工和培訓繼續由我們控制，我們的人數會變少，但最後那個還在港口乾活的混蛋，他會掙得很好。他可能只是最後一個人，但他會熱愛這份工作。 維塞利說，這個未來圖景到今天很可能仍然成立。那就是當年那份社會契約：僱主可以隨意上自動化，但工資必須和生產率掛鉤。戰後美國工業的黃金年代就是靠這個契約撐起來的。工會把工資綁在生產率上，需求得以維持，經濟轉得起來。 這套契約在卡車運輸業已經不存在了。所以他才會說，技術進入一個勞動者軟弱、廉價的市場，贏的永遠是那項技術，工人不會因此漲工資，只有准入門檻被拉低。 這也是他對自動駕駛公司最直接的批評。他說技術人員的說法是“這會讓卡車司機的工作變好”，那麼舉證責任在你們身上。**三四十年的歷史表明，技術進入弱勞動市場的結果是明確的，你們得把這個“變好”講得非常具體。** 他對矽谷另一條批評更尖銳：做演示、拍影片，成了一種被接受的做法，而不是老派的、把東西真正做出來、讓所有人走到街上看見之後說一句“這東西改變了生活”。他說自己得給 Waymo 記一功，因為他們真的把無人車放上了路，而不是隻做幻燈片。也得給特斯拉記一功，不管你對他們承擔的風險怎麼評價，路上有車在跑，很快也會有卡車上路。 在他看來，政策辯論需要這些東西。願意承擔巨大風險的公司，真金白銀把車放上路，如果判斷錯了可能賠掉整個公司，這才讓政策討論有了資料。 ## 如果去問 Waymo Lex 問他：我要去訪談 Waymo 管卡車的負責人，該問什麼？ 維塞利先做了個鋪墊。他說自己作為社會學家沒有足夠資料解釋這些公司為什麼這麼做，但他的假設是：這個領域的人才、資金、跟主機廠和大型貨運公司的合作關係都極度稀缺，而大家在搶。**如果你背後沒有 Alphabet，你就得做一次演示**，然後有幾個好工程師說，嘿，他們做出了點東西，就像安東尼·萊萬多夫斯基（Anthony Levandowski）在 Otto 做的那樣，最後促成了 Uber 的收購。 至於問題，他會問：第一輛車上路，你們選哪個場景？ 這個問題的分量不在技術上。最貴的那批好工作在不整車的幹線運輸裡，也就是 UPS 那類工作，那是卡車司機工會最後的地盤。那片陣地上會有硬仗要打，工會能不能組織起來，他說不準。 他還提醒一件事：如果編隊行駛方案真的把卡車司機的產出翻倍，那意味著什麼？意味著一輛車需要的人少了，意味著那條路上跑的車變多了，一增一減怎麼算，沒人算得清。 ## 特斯拉的電動卡車 關於 Tesla Semi，維塞利的判斷很直接：**電動化和自動駕駛在這件事上方向相反。** 他不否認電動卡車的價值。安全系統可以做得很好，半自動駕駛功能可以輔助一個熟練的司機。但要把司機長時間從駕駛位上拿掉，靠的是無人駕駛那套方案，而電池在長途過載上還差得遠。 他自己補了一句：也許你不需要解決長途問題。特斯拉正在解的是城市駕駛，是最後一英里。而這恰好是那些城市場景裡的關鍵一環。他希望能看到那些電動卡車真跑到城外的換裝場去，前面由人開，後面跟著無人單元。 至於特斯拉這條路走不走得通，純視覺、不靠鐳射雷達、靠龐大的車隊收集資料、讓使用者拿著 beta 版本在路上跑，他承認，從常理推，這套東西應該會撞上大麻煩：資料不夠、安全性不足、公關災難。可事實是它沒有。車沒有成天衝出路面，人似乎還在注意路況。 他說這裡面可能有自我選擇效應，進這套系統的人本來就不同。不管機制是什麼，結果是它沒有像預料的那樣崩掉。這件事本身很有意思。 他真正欣賞的，是特斯拉那套第一性原理的思考方式。他合作過不少車企，那些公司的會議內容基本是：這個零件能不能便宜點，那個能不能便宜點，全方位的降本。沒人退一步問：我們為什麼幾十年來一直這麼做？如果從零開始，這件事能不能便宜十倍、一百倍？如果重新設計整個設施，讓卡車在終點的對接完全自動化，從地面開始為無人卡車建廠，會怎麼樣？ 他說這背後是文化，跟技術的關係反而小。豐田、通用、福特在製造上是全世界最強的，大規模、低成本地造車，這件事他們做得非常好。一說到招軟體人才，他們一塌糊塗。 ## 關於那艘皮划艇 Lex 問他，是什麼讓他敢做那些大多數人做不出的跳躍。去當半年卡車司機，去坐在休息站裡跟陌生人搭話，這種事對很多人來說是不可能的。 維塞利的答案是托爾金。十幾歲的時候，他讀《魔戒》，心裡種下了一種念頭：得英雄式地出去闖一闖。回頭看，他闖過的方式有些蠢得離譜，有幾回差點把命丟了，把家人嚇得半死。 他講了一件舊事。那時候他在做林業議題，準備在偏遠的英屬哥倫比亞發起一場行動。他想，如果我要做這件事，我得親自去那裡看看這到底是怎麼回事，值不值得我把現在的人生投進去。於是他帶著一艘皮划艇，開車北上，下了太平洋。 他沒受過什麼訓練，之前只在平靜的湖面和一級水流的河上劃過。那裡的潮汐極大。有一段他順著峽灣往下走，兩個峽灣的口子匯到一條橫道上，他把潮汐的時間算錯了，兩個峽灣湧上來的水在橫道相遇，形成了一道巨大的駐波，他得從裡面划過去。 後來他跟著真正懂行的人去劃過白水，才意識到自己當時有多蠢。 至於去開卡車，他說當然緊張，但他的優勢在於他長在藍領環境裡。祖上全是工廠工人，他能在這些空間裡走動，沿著階級的線，白人工人階層的空間，他進去不費勁。 他最早的一次訓練，是作為一個工人家庭的孩子進了科爾蓋特大學，一所老派的、藍血的小型文理學院。整個世界朝他開啟了：哲學、佛教，這些他從來沒聽過的東西，他一頭扎進去，徹底著迷。同時他也像個離水的魚，格格不入。 那種格格不入反而推著他往前走。他不懂，所以他想弄懂。他的朋友、他的長曲棍球隊友，來自完全不同的背景，他很困惑，於是開始學著去學。 他後來去了研究生院，起因是擔心氣候變化。他原本的博士論文題目完全是另一個方向。他讀了一堆管理學文獻，研究怎麼讓工人努力幹活，然後讀到一篇關於車載衛星終端的通俗文章。文獻裡說，工人需要自主性。他想，那種監控必然會破壞自主性。 就是一個他覺得有意思的問題。他從沒想過自己會花十五年去研究卡車運輸。 如果給他的人生畫一條職業路徑圖，他會做的事，跟大部分建議他做的事完全相反。有人告訴他，你不能花一年去當卡車司機，那太瘋了。有人告訴他，你不能花這麼多年去寫一本大書。 他提到喬布斯那句被引用爛了的話：你沒法向前連線那些點，只能回頭看。他自己就是這樣。 ## 關於提問的方式 Lex 問他怎麼看工作與意義的關係，那個大而無當的問題：生命的意義是什麼。 維塞利的回答很短。**生命的意義是愛，而你可以在工作裡找到愛。** 他馬上補了一句：他不認為每個人都能做到。有很多工作就是為了那張工資單，我們得誠實地承認這一點。有很多人並不愛他們的工作，而我們也沒有那麼多能讓他們愛上的工作，也許那本身就是烏托邦。 對那些有這份奢侈的人來說，你愛的東西最好落在你要達成的那件事上，別停在活兒本身。真正快樂、真正有影響力的人，他們愛自己做的事，是因為那件事對世界有影響，那種影響表達了愛。那可能發生在社群諮詢中心，也可能發生在把人送上火星。 Lex 補了一個角度：表達愛不一定要直接幫到別人。手藝和技能本身就是一種對人類的慶祝，在最不起眼的任務裡追求精通，像那些把卡車開得比誰都好的司機，那種自豪，本身就是意義。 維塞利接了。他剛讓人重鋪了家裡的地板，那個師傅是個藝術家，把一百年的老地板打磨得漂亮極了。那就是手藝，那就是愛。 ## 他為什麼還在聽第兩百個司機 訪談快結束時，維塞利說了自己為什麼還在做這件事。 他承認，作為專家，他會被拉進各種關於勞動力未來的討論，人們想知道會發生什麼。他儘量做一個共鳴板，他說自己感受到一種沉重的責任。但他不是那些工人。那些人可能聽了這期節目，走進門來說，這傢伙滿嘴胡扯，根本不是我想的那樣。 那種被反覆忽略的處境，是他最在意的事。 有人問他，你非得訪談第兩百個卡車司機嗎？ 他的回答是：非得。因為我總會從第兩百個身上學到東西。而比他更有權力的人，可能一個都沒訪談過，或者訪談了五個就說，好，我懂了。 他在書裡寫過一句話，被他當作方法論的底線：**每一個人都有東西可以教你。** 這也是為什麼他反覆講那個在播客上遇到他的人說的話。那人說，我是你的粉絲，也是喬·羅根的粉絲，但你們從來只跟諾貝爾獎得主聊天，從來不跟我們這些普通人聊。 這句話他記了很久。他後來說，“普通人”這個概念本身就是個蠢概念。諾獎得主往往比這些“普通人”更無聊，故事更少，經歷的起伏更小。 所以他給自己定了規矩：得跟普通人聊。 ## 你可以做的幾件事 這期訪談資訊密度很高，但落到讀者身上，有幾條是可以直接用的。 - **下次坐進一輛卡車旁邊，別急著按喇叭。**你不知道那個人是剛開了十一個小時，還是在等一個不給他錢的碼頭。一個能讓的位子，就讓一下。 - **想了解一個行業，去它的休息站。**維塞利的方法可以複製：找一個從業者必須停下來、且有空閒的地方，帶著一個具體的問題，客氣地自我介紹。他問了104個人，成功了100次，這個成功率跟技巧無關，跟姿態有關。 - **如果你在做技術，把“這對勞動者更好”當成一個需要舉證的命題。**三四十年的歷史不支援這個預設假設。具體說清楚誰變好、怎麼變好、由誰承擔成本，是你該做的功課，別讓社會自己猜。 - **如果你在寫關於就業衝擊的分析，別用“職業類別乘以一條下降斜率”。**去問造這個東西的人：你想造什麼？它被設計來解決什麼問題？答案往往比模型更能說明未來。 - **看一項技術，別隻看它替換了什麼，看它會重畫什麼。**自動駕駛卡車如果成真，改的不只是司機這個崗位，是倉庫的位置、是鐵路和公路的成本比、是碳排放的賬本。靜態的換人算術會把你帶偏。 - **至於那些“最佳職業路徑”的建議，可以少聽一點。**維塞利做的事，當年幾乎每一條都被勸退過。你沒法向前連線那些點。該修的那門跟就業毫無關係的課，可能就是你後半生的起點。 最後回到那個7月4日的夜晚。坐在水泥墩上吃中餐、看著遠處煙花的那個研究者，後來寫出了這本書，也讓一百個卡車司機的聲音留了下來。他做的事情說穿了很簡單：坐下來，問，然後聽。 這件事每個人都有條件做，願意的人不多。