# 西蒙·斯涅克：領導力、勤奮、樂觀與無限遊戲 > 管理學作者談領導者如何建立信任、為何樂觀是一種紀律，以及有限與無限遊戲的差別。 - 原標題：#82 – Simon Sinek: Leadership, Hard Work, Optimism and the Infinite Game - 期數：第 82 期 - 釋出日期：2020-03-21 - 嘉賓 / 主題：西蒙·斯涅克 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/simon-sinek/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/simon-sinek/ - 精讀字數：約 8654 字（閱讀約 19 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 西蒙·斯涅克（Simon Sinek）那場講“黃金圈”的 TED 演講，被翻譯成幾十種語言，貼在無數公司的會議室牆上，也被無數人當作雞湯轉發過。那句核心的話是：人們不買你做的是什麼，人們買的是你為什麼做。所以在播客裡，Lex Fridman 一上來就問了個很難的問題：你說的無限遊戲，目標函式到底是什麼？說得直白點，人生的意義是什麼？ 斯涅克的回答從一位哲學家開始。 ## 只有有限遊戲裡，才存在“第一”這回事 提出有限遊戲和無限遊戲這套框架的，是哲學家 James Carse。斯涅克說，他第一次讀到這個概念的時候，整個世界觀都被撼動了。因為我們大多數人從小到大接受的預設設定是：要贏，要成為最好的，要當第一名。 但只要稍微想一下就會發現，**“第一”這個概念只在有限遊戲裡成立。** 有限遊戲有固定的規則、事先約定好的目標、已知的參與者，比如足球，比如棒球，有開始，有中場，有結束。而且只要有一個贏家，就必然有一個輸家。零和，是它的底層結構。 無限遊戲完全不一樣。參與者是已知加未知，意思是任何人都可以隨時加入。規則是可變的，意思是你可以按自己的方式玩。而它的目標只有一個：**讓遊戲繼續下去，儘可能久地留在場上。** 換句話說，在一個沒有終點線的遊戲裡，根本不存在“贏”這件事。你沒法在一場沒有終點的比賽裡衝過終點線。 那如果硬要把有限遊戲的心態搬到一個沒有終點線的場景裡，會發生什麼？斯涅克說結果非常穩定，也非常可預測：信任下降，合作下降，創新下降。 這段話值得多停一會兒。因為絕大多陣列織，恰恰就是用有限遊戲的心態在運轉的。它們試圖把商業、把政治、把生活裡那些複雜而美麗的東西，壓縮成幾個可以量化的窄指標。而在這個還原的過程中，有些讓整個系統長期運轉的根本性東西，被丟掉了。 ## 墓碑上真正重要的，是兩個日期中間那一道橫槓 Lex 不肯放過他，繼續追問：那目標函式到底是什麼？ 斯涅克的回答繞到了墓碑上。墓碑上刻著兩個日期，出生的那天和死去的那天。真正構成一生的，是中間那道橫槓。有一首詩就叫《The Dash》，講的正是這件事：**那道橫槓裡裝著的東西，才賦予生命以意義。** 然後他把話說得很直。如果一個人用有限遊戲的心態過完一生，拼命積累比任何人都多的權力和金錢，把所有人比下去，當第一名，做最好的那個，那麼到最後，這些東西一樣都帶不走。人就是死了。 那些被我們記住、並且以我們希望的方式被記住的人，被記住的從來都是他是個什麼樣的人：一個盡心盡力的母親，一個充滿愛的父親，一個對別人來說意味著什麼的人。 他舉了個剛去世不久的例子。Jack Welch，GE 的傳奇 CEO。他去世之後，《華盛頓郵報》給訃告寫的標題是：“他取悅了華爾街，卻讓員工痛苦。”斯涅克說，這就是他的遺產。一個痴迷於贏的有限遊戲玩家，留下的東西是少數人的短期收益，和多數人的痛苦。 這段話鋒利的地方在於，它沒有否定 Welch 的商業成就。Welch 在 GE 的二十年，市值漲了幾十倍，被無數商學院當作案例研究。但斯涅克指出了一件更冷的事：**一個人可以同時做到極其成功，和留下糟糕的遺產，這兩件事並不矛盾。** 然後他把選擇權交回給每個人。我們每一個人都有權選擇自己想要什麼樣的遺產。是想因為貢獻被記住，還是因為傷害被記住？是想像 Welch 那樣活，還是想過一種服務他人的生活，看著身邊的人成長起來，為自己所在的社群和組織做出貢獻，讓它們比自己接手時更好一點？ 他說，後面那種遺產，才是大多數人真正想要的。 ## 你看到的冰山，和你自己盯著的，是兩座 Lex 追問得更細：那具體到每一天，無限遊戲的心態長什麼樣？是什麼讓人早上願意起床，晚上興奮得睡不著？ 斯涅克的答案是“正義事業”（just cause，也可以理解為一種值得投入的、超越個人的事業）。是一幅比他自己更大的圖景，他的工作能對這個更大的東西有所貢獻。 他描述了自己每天早上的那個畫面：一個還不存在的世界。在那個世界裡，絕大多數人每天早上醒來時被激勵，在工作中有安全感，晚上回到家時是充實的。我們還沒活在那樣的世界裡，所以還有活要幹。這件事本身就在驅動他。 接著他講了一個冰山的比喻，這個比喻值得單獨拎出來。 他說，職業生涯就像一座冰山。當你對某件事有了一個願景，只有你自己能看到海面之下那整座冰山。你開始動手做一點，冰山露出一點，於是有幾個人能看到你想象的東西了，他們說，哦，我明白了，我也想幫忙建這個。如果你取得了很大的成功，海面上會露出巨大的冰體，人們看著它說，你成就了這麼多。 但在他自己眼裡，他看到的永遠是海面之下那一整座還沒做完的冰山。 這個比喻在講一種很常見的錯位。外界衡量你，用的是露出水面的部分；你自己衡量自己，用的是沒露出的部分。這兩者之間的差距，會隨著成功越來越大，不會越來越小。所以那種“做成了這麼多，還是覺得遠遠不夠”的感覺，屬於結構本身，跟矯情無關。 Lex 順著這個說，所以你追求的其實是把冰山從想象搬到現實、從未知搬到已知的那個過程。斯涅克同意，並且強調了一件事：這個過程必然漸進。它沒法快進。 ## 樂觀的人看得見烏雲，也看得見金邊 Lex 在這裡插入了一段自我剖白。他說自己有點像陀思妥耶夫斯基《白痴》裡的主角梅什金公爵，被周圍人當成傻子，因為他樂觀。 他問斯涅克，這種樂觀從哪來？以及，你設想的那個“人受到激勵”的未來，具體是什麼樣子？ 斯涅克的回答很剋制。他說，樂觀就是看到每朵烏雲邊上的那道金邊。哪怕在悲劇裡，悲劇也會把人聚到一起。問題是，你能不能看見？你能不能看見萬事萬物裡都有的那點美？ 然後他給樂觀劃了幾條邊界，這幾條邊界很重要。**樂觀不等於愚蠢，也不等於失明。**它可能確實包含一點天真，包含一種“事情會變好”的信念，包含一種“哪怕在艱難和糟糕的時期，我們也傾向於往好的方向走”的信念。 接下來他給了一個很有意思的論證，用的是可持續性。 他說，戰爭是不可持續的，和平是可持續的。戰爭要消耗生命和金錢，和平不消耗這些。他特意補了一句：他並不是說和平不需要付出努力，它當然需要，但它不像戰爭那樣持續抽乾資源。 所以在他看來，穩定的東西、樂觀的東西，本身就比混亂的東西更可持續。**善良不只在道德上更正確，它在長期看也更省成本。** Lex 又提了一個反例：有人會說，衝突和對權力的渴望本身就是人性的核心，所以戰爭永遠不會停。斯涅克沒有否認這一點，但他把自己歸到了理想主義者那一類。他說，理想主義是好事，因為他並不天真地相信理想能實現。世界和平當然永遠不會到來，但那不意味著我們不該為此而死。 他說，這正是願景的意義所在：**願景應該是理想化的，應該從所有實際層面看都不可能。**但這不妨礙我們去試。而且正是那些把我們推向理想的里程碑，給了生命和工作以意義，讓人覺得自己的付出流向了一個比自己更大的東西。 這段話裡有一句他自己重複了一遍的說法：就算到不了，我們仍然在把球往前推，仍然在取得進展，事情仍然在變好。 ## 貝克爾的那個挑戰：你是不是在逃避死亡 接下來 Lex 把話題往下拽了一層，拽到了最暗的地方。 人類生命的一個既美麗又殘酷的特徵，是它會結束。Lex 說，他最近在讀 Ernest Becker，這位文化人類學家在《拒斥死亡》（The Denial of Death）裡提出了一個相當尖銳的觀點：人類大部分的認知活動和文化建構，本質上都在製造幻覺，用來自我掩蓋“我們終將一死”這件事。 Lex 把這個論點用在了斯涅克身上：你做的那場 TED 演講，被幾千萬人看過，你的那些想法，會不會只是你在拼命對抗自己生物性必死這件事的產物？你的創造力，是不是來自你想造出一些能在你死後繼續存在的東西？ 斯涅克的回應分兩層。 第一層，他承認他希望自己的想法能活得比他久。他把它當成一個好的檢驗標準：如果那些想法在別人生活裡真有價值，那麼在他離開之後，人們還會繼續談論它、分享它。他說，這大概是一個人能得到的最高讚美。 第二層，他否認了因果方向。驅使他做這些事的，是貢獻的慾望，是從激勵他人中獲得的愉悅和充實感。他說，就這麼純粹。 Lex 追問，那裡面有沒有自我（ego）的成分？你的名字現在非常有名，如果這些想法不掛在你名下，你會不會做得不一樣？ 斯涅克的回答透露了一些具體的東西。他說，有很多年，他很討厭自己的名字被掛上去。他給自己定過一條規矩：書的封面不放自己的臉，網站首頁也不放。他跟出版社吵過架，因為他不想讓自己的名字在書上印得很大，他想印得很小。他反覆告訴出版社，這件事關乎那些想法，跟他本人無關。出版社想把他的名字放到書的頂部，他拒絕了，他所有的書都沒把自己的名字放在最上面，因為他不允許。 > 想法必須比我更大。我並不比想法更大。（西蒙·斯涅克） 但他也補了一句很清醒的話。他說，他清楚自己已經成了那個“信使”。儘管他仍然認為資訊比信使大，但他承認，作為信使，他有一份責任。他喜不喜歡這件事，無關緊要。他接受這份責任，而且樂意承擔。 這一段是整場對話裡最微妙的部分。一個人同時說“我不重要”和“我接受作為信使的責任”，這兩句話聽起來矛盾，實際上不矛盾。前者在說，別把注意力放在我身上；後者在說，既然注意力已經在我身上了，那我就得對它負責。 ## 熱情是被餵養出來的，沒法被要求 對話在這裡拐了個彎，拐到了 Lex 自己身上。 Lex 說，當下有一種文化氣氛，反覆強調健康、睡眠、飲食、放鬆、冥想、休假的重要性。這些東西當然重要，沒人能反駁。但他自己的立場是：在對所做的事情有熱情和熱愛的前提下，硬工作，尤其在工程領域，優先順序高於睡眠。他知道這話會招來反彈，他還自嘲說是“瘋狂的俄羅斯工程師”在硬推硬工作。 斯涅克的回應很乾脆：那是短期策略。 他說，如果你拿健康去換工作，遲早有一天它會找上你。一直往前衝，一直衝，然後你病了。如果你拒絕照顧自己，你的身體會替你按下暫停鍵。有時候不只是讓你慢下來，而是更嚴重的病。 他還引了研究：那些晚上睡夠、在合理時間收工的高管，實際產出比熬夜幹活的人更高，因為大腦運轉得更好，因為他們休息夠了。所以工作努力沒問題，但為什麼不聰明地工作？ Lex 接下來講了一段很有意思的自我觀察，這段值得完整保留。他說，你百分之百對，但問題恰恰在於你百分之百對。**你心智裡那個軟弱的部位，會拿這個正確的事實來說服你。**他的腦子會製造各種各樣的藉口，來說服他不該做正在做的事，來給自己找理由。 斯涅克接受了這個說法，但加了一個限定：可以拼，但要知道它不可持續。早期投入大量精力把事情做起來是可以的，但到了某個點，你要麼主動慢下來，要麼身體替你慢下來。你選，或者身體替你選。 然後對話進入了一個更結構性的話題。Lex 說，從他的角度看，人們好像變得有點軟了。斯涅克說，我們得小心寬泛的歸納，但如果去職場裡看，確實有人會抱怨，現在比過去更多的人一到五點就抬手腕看錶，說聲再見就走了。 那問題出在人身上，還是出在組織身上？是人不肯努力，還是組織沒給他們一個值得相信的東西？ 斯涅克的回答是後者，而且這段話是整場訪談裡最有力的一段： **熱情不能被製造。**你不能走過去跟一個人說“你要有熱情”，事情不是這麼運作的。熱情是被餵養出來的產物，你沒法把它當成原料直接投進去。 > 為我們熱愛的事情努力，叫熱情；為我們不在乎的事情努力，叫壓力。但無論哪種，我們都在努力。（西蒙·斯涅克） 這句話把“996”和“奮鬥”這兩個詞之間那層模糊的東西一刀切開了。同樣的加班時長，同樣的大腦消耗，同樣的疲憊，內在的體驗可以完全相反。區別在努力指向的東西。 所以他說，組織和領導者要負一部分責任。如果他們不提供意義感，不提供值得投入的事業，不告訴員工他們的工作價值超過它帶來的錢，那麼，對，我就是五點走人，因為我並不真的在乎幫你賺錢。 他還補了一個現實觀察：我們生活的這個世界裡，少數人在靠多數人的辛苦工作變富。所以當人們抬起頭問“我為什麼要那麼幹”的時候，這個疑問站得住腳。你如果不會照顧我，還會因為沒達到你那些隨意定下的目標，在年底把我裁掉，那我憑什麼把努力和忠誠給你？ 所以他的結論是：**我們不必急著責怪人們變軟了，該責怪的是領導者，他們沒有能力或者沒有意願，給員工提供比“做出一個產品”或“賺到一筆錢”更大的東西。** ## 斯涅克不喜歡《爆裂鼓手》 Lex 提到了電影《爆裂鼓手》（Whiplash）。片子裡那個魔鬼教練用近乎虐待的方式，把鼓手逼到極限，逼出他最好的狀態。Lex 承認自己可能在浪漫化痛苦，然後承認自己是俄羅斯人。斯涅克接了一句，俄羅斯人熱愛痛苦。 Lex 說，他自己經歷過這種關係。他見過，尤其在奧運運動員身上，在競技體育裡，極端的表現者似乎能創造奇蹟。他自己最好的幾段師徒關係，從外人看都是有毒的。 斯涅克說，那不是他最喜歡的電影。 然後他給出了一個很重要的區分：**對人嚴厲，和對人有害，是兩件不同的事。** 他舉了海軍陸戰隊的例子。新兵訓練營的教官會非常嚴厲，但到了最後一天，他們會摘下帽子，變回一個普通人。而且在一組新兵配屬的三四個主教官裡，所有人最想贏得其尊重的，是那個對他們最狠的。這是真的。 但那個最狠的教官，必須真的相信那些人，必須真的看見他們的潛力。這件事當不了一個公式，沒法說“只要我對人夠狠，他們就會表現出色”。那裡面必須有愛，必須以絕對的愛去做，必須負責任地去做。有些人能承受更多壓力，有些不能。把它當成公式是不負責任的。 他說，有些人能承受更多，但這不是全部。而且有時候，不用那麼多毒性，也能得到同等甚至更好的結果。 Lex 接著把話題引到了現實裡的名字。他說，我用“毒性”這個詞可能不準確。但看 Elon Musk，他確實把人逼到極限，用一種讓人從來沒被這樣挑戰過的方式，逼他們做不可能的事。這種壓力也會把人弄垮。喬布斯也是如此，亞馬遜也是如此。 斯涅克沒有為這些公司辯護，也沒有抨擊它們。他指出了另一件事：**這些人沒有對此撒謊。** 他說，人們總問他亞馬遜。Jeff Bezos 從來沒否認過這件事。哪怕喜歡亞馬遜的人，也很少能待超過幾年，然後就會燃盡。但當一個組織對自己的文化誠實時，它給了那些喜歡在這種文化裡工作的人一個選擇的機會。相反的做法是假裝，說我們這裡充滿了愛，等你進去了發現完全不是那麼回事。 關於喬布斯，他的評價是：喬布斯不是一個好相處的人，他會逼人。但在他手下工作的人，獲得了在別處得不到的創造空間，做到了在別處做不到的水平。喬布斯也不是什麼都懂，他逼手下的人去找答案，他要的是別人拿出想法，光執行他的主意遠遠不夠。結果是人做出了超出自己想象的事。斯涅克說，這很了不起。 ## 校車測試：你的公司能不能離開你 Lex 在這裡發現了一個他認為的張力：你講無限遊戲，講不要短視，但世上最聰明的一批人，被 Elon Musk 逼著做出了最不可思議的東西，做出了職業生涯裡最好的作品，然後離開。這怎麼平衡？ 斯涅克給了一個區分：一個人能在短期內從別人身上榨出很多東西，和建立一個能超越任何個人的組織，是兩件不同的事。 他舉了一個檢驗方法，叫“校車測試”（school bus test）：**如果創始人被校車撞了，整個公司還能不能繼續運轉？還是一群人立刻散了各自去找工作？**絕大多數公司通不過這個測試，尤其在創業圈裡。把那個有遠見的靈魂人物拿掉，整個東西就塌了。 那它到底算公司，還是算一種人格的延伸？ 很多創業者面對的現實是：他們必須在每一個會議上，做每一個決定，想出每一個點子，因為如果不是他們，還有誰？難處在於，你為了培養接班人做了什麼？斯涅克說，這裡面有時候是自我，是“只有我能行”的信念；有時候只是過去一直太順了，就忘了；有時候是真的失敗，是沒建起培訓體系，沒招到能替代你的人，那些可能比你更聰明、更好的人。 他說，用高壓碾壓別人只是眾多策略中的一種，不一定是最好的一種。人們有權選擇自己想在哪一種文化裡工作，所以公司應該對自己創造的文化誠實。 他講了個關於蘋果的故事。某個人從一家大公司來，履歷很漂亮，成就很多，自我非常大。他一直在講他怎麼做了這個，怎麼做了那個。一個蘋果的人對他說：我們不在乎你做過什麼，問題是，你打算做什麼？ > 我們不在乎你做過什麼，問題是，你打算做什麼。（蘋果員工，轉述自西蒙·斯涅克） 斯涅克說，對一個想被推著走的人來說，這裡就是該來的地方，因為那是你自己選的要被推。每個人多少都想被推一把，任何想在這世上做出點事的人都是。區別在壓力來自自己、來自外部，還是來自公眾。 他真正反對的，是把一種模式當成普適答案。“一刀切”的領導力敘事是假的。所有領導力真正需要的只有一件事：**創造一個環境，讓人能以自己最好的狀態工作。** ## 壓力也分兩種：為了數字，還是為了事業 Lex 提了 Jack Dorsey 的例子。當時 Dorsey 正面臨壓力，有人想把他從 Twitter CEO 的位置上趕下來，因為他同時還在管另一家很成功的公司，而且他計劃去非洲住幾個月，想接觸矽谷之外的世界。於是就有了一個疑問：Twitter 能不能離開 Jack 活下去？ 斯涅克的回答是：當然可以。他舉了微軟。 Bill Gates 建起來的東西，在 Steve Ballmer 手裡如果沒有那麼雄厚的家底，可能就撐不住了。但 Satya Nadella 把它重新拉回了正軌，它重新成為一家有願景的公司，重新吸引到頂尖人才。微軟中間經歷過一段拿不到最好的人、最好的人在往外走的時期，現在人們又想為微軟工作了。 斯涅克說，這跟壓力無關。Ballmer 給員工施加的壓力主要就是完成數字，那個沒用。 於是他把壓力拆成了兩種： 一種是逼人完成數字、完成隨意定下的截止日期；另一種是逼人，因為相信他們能做出更好的工作，因為我們要推的是一個比所有人都大的願景。 他說，如果你要給我壓力，最好給我一個值得的理由。如果只是為了達成某個目標、某個隨意的日期、某個隨意的數字，或者為了讓股價摸到某個點位，那你可以留著，我走人。但如果我們是為了推進一個比我們所有人都大的事業，我們相信我們要建的東西會給社會帶來真實的貢獻，那來吧，我接受這個壓力。 他回頭看了喬布斯和馬斯克。這些人從根本上相信，他們在做的事會改善社會，是為了人類的福祉。所以他們施加的壓力，服務的是一個更大的善。於是團隊成員左右看看彼此，說，我們在一起，我們接受這個，我們想要這個。 但如果壓力只是為了完成一個數字，為了讓那個零件轉得再快一點，那是榨乾靈魂的。 **那不是熱情，那是壓力。**很多領導者把這兩件事搞混了。讓人努力工作，並不會讓人產生熱情。給他們一個值得相信的東西去做，才會。當你有了這個東西，再往上加壓力，會把人聚到一起。 這裡有個細節值得留意。斯涅克把“壓力”這個詞拆開之後，它就不再是純粹負面的東西了。同一個加班到深夜的場景，可以是剝削，也可以是自願。外人從工時上看不出區別，只有當事人自己知道自己在為哪一種東西付時間。這也解釋了為什麼同樣是高強度工作，有的人幾年後還留在原地，有的人被榨乾之後徹底失去動力。前者的消耗換來的是能力增長，後者的消耗換來的只有數字。 ## 如果明天是最後一天 訪談快結束時，Lex 給了斯涅克一個假設：如果明天是你人生的最後一天，從日出到日落，這一天會怎麼過？他特意加了個條件：不能和家人一起過。 斯涅克的回答很感官。他說，他會用美的東西填滿所有的感官。看美的藝術，聽美的音樂，嘗不可思議的食物，聞迷人的氣味，觸控美好的東西。他想要所有感官都被他認為是美的東西佔滿。 Lex 順著這個提到了一個現象：我們如今很少做這件事了，就是單純地聽音樂。關掉所有裝置，真正地去聽。 然後他問，那最後一天你會放什麼歌？Led Zeppelin？ 斯涅克說，大概會有 Beatles 的歌，肯定會有一些貝多芬。經典的東西。 這個回答和前面那四十多分鐘的硬度形成了一個反差。一個反覆講“比自我更大的事業”的人，在被問到生命的最後一天時，給出的答案裡沒有任何事業，沒有任何使命，只有藝術、音樂、食物和觸感。這可能是整場對話裡最誠實的一段：**支撐一個人去追一個永遠追不到的目標的，往往是那些具體的、感官的、當下就能握住的美，目標本身反倒退到了後面。** 節目最後，Lex 引了斯涅克的一句話作為收尾：影響人類行為只有兩種方式，你可以操縱它，也可以激勵它。 ## 把這一期用起來 整場對話資訊密度很高，但真正能落到行動上的東西其實不多。下面這幾條，是這一期裡最經得起執行的部分。 - 給自己正在做的事做一次有限/無限的分類。凡是存在終點線、存在排名、存在“贏”這個狀態的，都是有限遊戲。升職、融資、考試、比賽都是。把有限遊戲的勝負當成人生總賬看，信任和合作會在不知不覺中流失。分清哪些是階段性的比賽，哪些是要一直玩下去的遊戲。 - 用校車測試檢查你手上的專案。如果你明天消失，這件事還能不能繼續？如果答案是“立刻塌”，那你現在建的跟組織無關，是人格的延伸。接下來該做的是補培訓、補文件、補接班的人，繼續親自做每一個決定解決不了這個問題。 - 判斷自己承受的壓力屬於哪一種。為了一個隨意的數字、一個隨意的日期、一個股價點位而受的壓力，是消耗；為了一個自己也相信的、比自己更大的事業而受的壓力，是投入。如果長期是前者，那個“五點抬手腕看錶”的衝動屬於身體在說真話，跟懶沒有關係。 - 區分嚴厲和有害。嚴厲本身不是問題，海軍陸戰隊的教官最後一天會摘下帽子。判斷標準是：那個對你狠的人，是不是真的相信你、真的看見你的潛力。如果沒有這一層，那算不上磨練，只是被消耗。 - 如果你在帶人，別試圖製造熱情。熱情是被餵養出來的產物，沒法直接要求。你能做的只有一件事：給出一個值得相信的東西，創造一個讓人能以最好狀態工作的環境。 - 在日程裡留出真正聽音樂的時間。關掉裝置，完整聽一張專輯。斯涅克被問到人生最後一天要做什麼時，答案裡沒有任何事業，只有美。這件事不必等到最後一天。