# 凱爾·沃格特：Cruise 自動駕駛 > Cruise 創始人講述自動駕駛創業歷程、技術路線選擇與城市道路落地的挑戰。 - 原標題：Kyle Vogt: Cruise Automation - 期數：特別節目 - 釋出日期：2019-02-07 - 嘉賓 / 主題：凱爾·沃格特 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/kyle-vogt/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/kyle-vogt/ - 精讀字數：約 10097 字（閱讀約 22 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 2013 年，Kyle Vogt 決定做自動駕駛的時候，Google 的無人車專案已經跑了四年多，投入的資金和人才密度是任何一家創業公司都複製不了的量級，而且還沒做出來。 他沒打算正面硬剛。 他的策略是先做一個小產品：給普通人的車加裝高速公路自動駕駛套件，把賣產品賺到的錢全部投進真正的無人駕駛研發。用一個小問題養一個大問題。 這套東西他做出來了，原型能跑，使用者調研也做了。**然後他把它整個放棄，一分錢沒賣。** 放棄的理由聽上去都很無聊：安全責任歸誰，基礎車輛的 ABS 介入時算誰的錯，廠商在後臺悄悄推送了軟體更新導致行為不一致。還有一個最樸素的商業事實，改裝件要支援的車型有三五十款，每一款都是需要單獨維護的小蝴蝶。 這場對話發生在 2019 年初。Kyle Vogt 當時是 Cruise 的總裁兼 CTO，公司被通用汽車以 10 億美元收購三年多。他之前參與創辦的 Twitch，賣價也是 10 億美元。兩次十億美元，兩條完全不同的路。 ## 四十美元的絞盤電機，跑到三倍電壓 故事的起點在堪薩斯城。當地唯一有老師願意贊助 FIRST 機器人隊的學校，是肖尼米申北高中，不是他就讀的那所。他跑去加入了。 再往前推，是樂高。他很小時候就想要帶電機的那種樂高，後來 Mindstorms 出來，第一次可以用程式控制積木搭出來的東西。**他說從那之後，事情就滾雪球了。** 真正把他拽進去的是電視。Comedy Central 播的 BattleBots，兩個兩百磅重的鋼鐵機器在一個透明箱子裡互相拆，他看完的反應是"這是世界上最酷的東西，我要參與"。問題是他完全不知道怎麼造。 於是他做了那個年代的孩子會做的事：把網上能找到的論壇翻了個底朝天。所有參賽者都在那些論壇裡活動，記錄自己的建造進度，討論材料、電機、傳動。他估計自己讀了幾萬條帖子，最後拼出了一個大概的做法，十三四歲時真的造了一臺去參賽。第一輪全輸。 贏得比賽不重要，重要的是他從中摸到了東西。他們買的電機是四十美元的直流電機，從皮卡前部的絞盤上拆下來的那種。裝上之後，他們把電壓加到額定值的兩倍甚至三倍。 > 電機立刻開始過熱，但在那兩分鐘的比賽裡，你能從它身上榨出明顯更高的功率，然後再讓它燒掉。（Kyle Vogt） 電池組是同樣的思路，系統裡每一種材料都是同樣的思路。他說，**看著東西在哪裡壞掉，本身就很有意思**。 這句話後來變成了他做自動駕駛的方法論核心。整場訪談裡他反覆回到同一個動作：找到邊界，推過去，看系統怎麼反應。BattleBots 的兩分鐘是邊界，自動駕駛裡的邊緣情況也是邊界。 他做的第一臺是楔形機器人，外觀很無聊，但極其有效，車頭前緣鏟到對手底下，對方會像門擋一樣翻過去。楔形前面還裝了一根氣動的不鏽鋼拋光尖刺，能彈出八英寸。他自己承認這玩意兒完全沒用，只是為了好看。第二臺是十八個月後做的，鈦合金斧頭，尖端是硬化鋼，液壓缸驅動，用液態二氧化碳加壓，這套方案本身又帶來一堆新麻煩。 ## 十小時橫穿堪薩斯西部，一個初中生想明白了自動駕駛 真正的轉折點發生在一次開車路上，和任何一場比賽都無關。 他從堪薩斯開車去拉斯維加斯參加 BattleBots 比賽，單程十個小時。那會兒他剛拿到學車許可。堪薩斯西部的高速公路是一條筆直的線，兩邊什麼都沒有。 > 無聊到讓人麻木。我當時程式設計水平很一般，但我記得我在想，這件事計算機可以做啊。拍一張路面的照片，找出黃色的車道線，然後轉方向盤。（Kyle Vogt） 他後來才知道，這件事七十年代、八十年代就有人做過了。但他當時不知道，也不影響他想做。這趟旅行結束後，他從無線電遙控的格鬥機器轉向了自主車輛，先做小型的電動車，一步步做到今天這個規模。 被問到那個年代怎麼看人工智慧，他的回答很實在：在深度神經網路和卷積網路普及之前，整個領域是啟發式的天下，是老派的影象處理。從一張路面照片裡提取黃色車道線，恰好是這類方法擅長的問題。對黃色做閾值，用霍夫變換擬合直線，再往下推。 他寫第一版自動駕駛程式用的是一臺 233 MHz 的奔騰電腦，語言是 BASIC，解釋型，慢得離譜。他說那時候完全沒有算力跑今天這種深網。**他反過來好奇，現在十三歲的孩子在車庫裡用神經網路嗎，那也太酷了。** ## MIT 的轉向電機燒了，那次失敗埋了十幾年的伏筆 2004 年他進 MIT 讀本科，正好趕上第一屆 DARPA 大挑戰賽。 一開始沒有官方支援，也沒有教授牽頭。一群本科生自己湊起來，包括他在內，四處拉贊助，要來了一輛車和一堆感測器，想把東西搭起來。隊伍裡大部分是大一大二的學生，對手是別的學校由博士後和教授帶的隊。他自己形容這算不上公平的較量。 他們的車做了線控驅動，控制邏輯非常基礎。到了預選賽那天，**他們買的那唯一一個轉向電機燒了**。車原地趴窩，方向盤都打不動，比賽沒走多遠。 這個細節在訪談裡被 Lex 拎出來問了一句，Kyle 的回答是：如果當時有個懂電機的人負責硬體，他們就能專心寫軟體了。 十幾年後，他和通用汽車合作的理由幾乎是同一句話的放大版。**他要找的，就是一個已經花了一百年把硬體這件事做明白的夥伴，好讓自己把精力全放在軟體上。** 他對 DARPA 那屆比賽的公共價值評價很高，說那一百萬美元的獎金池是他見過的、每一美元納稅人錢用得最有效率的事情之一。在他看來，那個小小的計劃就是整波自動駕駛浪潮的催化劑和引爆點。 Lex 接著問，那 DARPA 今天還能不能再搞一個挑戰賽，專門針對行人、城市複雜場景這些新問題。Kyle 的回答是：大概沒必要了。當年 DARPA 花很少的錢把飛輪轉起來，這件事已經做完了。今天這個領域在大公司眼裡有明確的商業價值，投進來的錢、走進課堂學這些技能的人，比當年高出幾個數量級。**他的原話是，他們可以宣佈任務完成，然後去做下一個需要幫助的技術領域。** ## 一張單程票，和"我總覺得能按撤銷鍵" 大三那年他離開了 MIT。 起因是兩個耶魯畢業的人在做新公司。他 Google 了一下，發現這兩人之前創辦過一家公司，在 eBay 上賣了大概二十五萬美元。他的判斷是：這倆是搖滾明星創業者，賣過公司，應該在開法拉利，跟著他們能學到東西。 他買了張單程票飛到加州，本來只打算待 MIT 的一月獨立活動期，一個月。 > 然後我就基本沒回去過。我們玩得太開心了，感覺在造東西，在創造東西，而且會很有意思。我一頭扎進去，徹底上鉤了。（Kyle Vogt） 那家公司叫 Justin.tv，最初是一個叫 Justin 的傢伙的真人秀，後來變成直播平臺，再後來變成今天的 Twitch。 Lex 追問他當時怎麼敢做這個決定。他的答案很樸素：先試一個月，風險很低；然後也許休一個學期，MIT 對這種事很寬容，你隨時可以回去；這樣迴圈了兩三次，他才徹底放棄。**他的說法是，我總覺得可以按撤銷鍵。** 他也承認這在當時不算主流選擇。那幾年 MIT 學生畢業後的主流去向是波士頓或紐約的金融和諮詢，去加州創業的人很少。今天這個比例大概反過來了，他說這是時代變化的標誌。 ## 2007 年 3 月 18 日凌晨，四個手機資料卡撐起一場直播 Justin.tv 上線前夜出了名場面。TechCrunch 提前幾個小時把訊息放了出去，網站當時還沒準備好。 那晚他和 Emmett Shear 通宵改程式碼。他當時大概二十一歲，程式設計經驗不算豐富。 系統的複雜度值得說一下。為了讓 Justin 揹著攝像頭揹包在舊金山任何地方走動都能直播，而且那還是 iPhone 出現之前，他拼了一套方案：**同時用三到四個手機資料調變解調器，把影片流拆開"噴灑"到這幾條鏈路上，在另一端把所有資料包抓回來重新組裝。** 這在今天聽起來像教科書裡的多路徑傳輸，但當時是在不可靠的蜂窩網路上手工實現的，上面還疊了一整套協議，負責重排、時間緩衝、糾錯。上線前一晚的實際表現是：每隔五到十分鐘，畫面就變成雪花，音訊同時崩掉，發出刺耳的嘯叫。觀眾看著非常勸退。 公司一共四個人，真正寫程式碼的只有兩個。Emmett 負責網站和聊天系統，他一個人負責影片裝置和影片伺服器的全部軟體。 > 有點孤獨。這整塊是我的責任，只能我自己想明白。（Kyle Vogt） 他把那一晚稱為性格形成時刻之一。人在那種極端壓力下，有時會做出自己一生中最好、最有意思的工作。雖然當時很糟，他現在回想起來是帶著感情的。 ## 給下一家公司定的三條硬標準 Twitch 成功後，他問了自己一個問題：練出這些工程能力，除了自己爽，到底還有什麼意義。他想做點更能解決存在感焦慮的事。 於是他列了一張清單。清單的前提是一條他自己說的、很多人不會認真對待的經驗：**Twitch 花了八年才成功，所以下一件事，他必須願意投十年。** 用十年的尺度去想，選什麼做這件事的標準會自動抬高。他定了三條： - 技術本身必須決定產品的成敗，得是真正硬核的技術問題，因為這才讓他有動力； - 必須對社會有直接、正面的影響，比如醫療、自動駕駛這種能救命的； - 必須是一門大生意，因為影響只有規模化才算數。 他琢磨了一陣，甚至試著寫過一個 Gmail 的克隆版，也看過別的方向。然後靈光一閃：自動駕駛。那是他大學裡做過的最有意思的事。他算了算時間，距離當年那臺 233 MHz 的奔騰電腦已經過去十年，也許時機到了。 他環顧四周，當時這個領域裡除了 Google 的自動駕駛專案，幾乎沒有別人。**他給這件事的定位是：我們這代人最偉大的應用 AI 問題。** 策略也很清楚：Google 投了那麼多錢、那麼多資源，都還沒做出完全無人駕駛。那他憑什麼從零走到能真正解決問題的規模？答案是先做一個簡單、能創造價值、能賺錢的產品，也就是高速公路自動駕駛，用後裝方式直接賣給消費者，然後把所有收入投回無人駕駛研發。 這個計劃裡唯一變了的，是他們從來沒真正釋出過第一個產品。高速公路自動駕駛做了一年，原型跑通了，投資人給的錢和訊號也夠，然後他們把它整個扔掉，說現在就是做無人駕駛的時候，全力去做。 ## 放棄已經做出來的產品，理由是一張無限長的清單 Lex 問後裝這條路以後還有沒有可能。他的回答是完全沒有，他已經徹底轉過彎來了。 他給出的理由值得逐條看，因為每一條都是真實工程裡會咬人的東西： - 後裝系統要控制方向盤和車輛的其他控制輸入，這屬於安全關鍵功能，本來就很難做到位； - 就算做到了，責任歸屬會變得極其複雜，基礎車輛出故障導致你的系統失效，算誰的； - 車輛的 ABS 或其他系統介入時，你的系統和它怎麼協同； - 車廠會在後臺悄悄更新軟體，同一款車不同版本的行為不一樣，而你並不知道； 他說這類問題的長尾幾乎沒有盡頭，做安全關鍵產品的話，這些都接受不了。他補了一句很誠實的話：**我當時並不知道這些，所以我們還是試了。** 商業模型上的坑更直接。他們拿奧迪 S4 做第一個改裝物件，原本假設只要支援三款車就能覆蓋舊金山八成市場，畢竟大家開的不就是寶馬、思域那幾款嗎。結果問卷一做，發現車型分佈極其分散，要賣出像樣的量，得支援二十到五十款，每一款都要單獨的硬體和整合，都要花時間維護。這門生意不好做。 ## 底特律和矽谷，兩套完全不同的獎勵機制 收購之後最難的其實不是技術，是人。 他先講了一句很重要的話：通用汽車有數萬名聰明、有動力、想參與未來的人，公司內部的態度是擁抱這場變化，而不是害怕它。他說這要歸功於通用的管理層，這種態度一直傳導到總裝廠裡擰螺絲的人。這一點讓後面的磨合容易了很多，因為兩邊至少共享一套價值觀：我們都希望這件事成，因為我們認為它重要、它是未來。 然後他講了衝突在哪。 > 在車廠，讓你升職的東西、整套獎勵系統，是遵循流程，按時按預算交付專案。所以冒險在很多情況下是被勸阻的，因為專案一旦延期，或者工廠停產一天，你很快就能數出燒掉了多少百萬美元。而在矽谷的公司裡，在 Cruise，在我們當時的做法裡，獎勵結構是關於用任何方式解決這些複雜問題，是關於提出瘋狂的想法，其中 90% 都不會成。（Kyle Vogt） 一邊是持續改進和實驗，另一邊是所有事情必須提前嚴格定義，好讓進度絕不滑、預算絕不超。把這兩套東西焊在一起，他形容是相當大的挑戰。 三年多過去，他的判斷變了。當初為了搞清楚怎麼合作、誰該做什麼、怎麼在差異巨大的兩套工程體系之間搭橋所做的投入，現在成了他們最大的資產之一。**但有一段時間，通用和 Cruise 雙方都在學習曲線上爬得很陡。** Lex 在這裡插了一個類比，說他見過很多律師跟他講，自己工作裡的大部分環節都可以自動化，但整個法律基礎設施建立在紙質材料上，動不了。Kyle 接了半句"那感覺不太好"，Lex 接著說，其實也不是感覺的問題，是沒有路徑。**一個行業的自動化難度，往往不取決於技術，取決於它過去一百年的組織方式。**汽車行業的好處是，它最終就是軟體問題，所以答案是把軟體工程師招進來，用軟體的方式思考。 Lex 還調侃了一句，矽谷大概從來沒有人按時交付過。Kyle 說這可能是真的。 ## 總裝廠裡那種規模，是矽谷最容易低估的東西 他專門花了一段話糾正矽谷的傲慢。 在矽谷很容易把造車這件事劃掉，理由是這個國家已經造了一百多年，看起來是個已解決的問題。他說，已解決不等於簡單。**很容易犯的錯誤是：我們是矽谷工程師，我們能解決任何問題，造車早有人幹過了，所以它不算真正的工程挑戰。** 他親眼見過總裝廠的規模、量級和工業化程度之後，態度完全變了。那是巨量的工作，而他很慶幸自己不需要重新發明它。 回到那句 DARPA 時代的遺憾。部署自動駕駛車隊這件事，問題的表面積實在太大，所以他們在不斷尋找"能少做一點"的辦法，好把精力集中在真正重要的部分。如果連造車、組裝、驗證都要自己在內部從零搭起來，這個問題會變得無法處理。 ## 這門生意的賬，只有四個變數 Lex 問的是最直接的問題：自動駕駛裡最大的賺錢機會在哪。 Kyle 的回答像一份財務模型。決定無人車隊經濟性的變數就那麼幾個： - 造車本身的成本，包括所有感測器加上整車和其他部件； - 車輛的壽命，跑十萬英里就散架，和跑兩百萬英里，完全是兩筆賬； - 利用率，一旦車造出來，你希望它一天裡儘可能多的小時在運營、在產生收入，這跟航空公司算飛機的賬是一個邏輯； - 收入的來源，也就是怎麼把車隊變成錢。 收入端最明顯的是網約車，需求已經被驗證過，市場現成，可以直接切進去。他認為無人的車相比今天的網約車有實打實的好處：隱私、一致性，以及他希望是顯著更高的安全性。但這也是個擁擠的市場。 過去六到十二個月裡另一個熱點是配送，包裹、外賣、生鮮。他的看法是，一旦有了無人車隊這個核心能力，上面能長出來的生意有很多種。 > 但在你真正擁有一支能力足夠強、跟人一樣好甚至更好的無人車隊之前，變現的機會是零。整個行業現在都卡在這個等待的狀態裡。（Kyle Vogt） ## 駕駛風格可以調，安全餘量不能調 Lex 問了一個很有意思的產品問題：坐網約車的時候，你沒法選擇司機的性格，那無人車能不能讓你選，比如激進一點還是保守一點。 Kyle 劃了一條清晰的線。在合理範圍內可以，但**他們極不可能開放任何一個能顯著提高安全風險的旋鈕**，那件事他們不願意幹。放鬆一點舒適性約束這類調整是合理的，也能做。他把這些都歸為"核心問題解決、車隊跑起來之後的美好最佳化"。 然後他給了一個反常識的觀察。人的直覺是，綠燈一亮就一腳油門衝出去，能更快到達。實際影響非常小。 > 你感覺自己更快了。無人車就算綠燈時不把油門踩到底，一段十五分鐘的路程，跟你開得很兇相比，也就差三十秒以內。這裡有一種自我欺騙，覺得我開車兇一點就能早點到。（Kyle Vogt） Lex 的回應把話題推到了心理層面。他說自己研究的東西里，這一點特別有意思：快不快其實不重要，重要的是情緒釋放。有人說過，坐在車裡就像現實版的當噴子，你有一層物理和心理的保護殼，可以對著世界吼，把火發出去。如果換成無人車，這個出口得另外找。 Kyle 順著講了一個他很喜歡的對比。他讀到的資料是，美國人平均每天在社交媒體上花一個多小時，盯著 Facebook 看。**那是 3600 秒，一千秒都拿不回來，而且大機率沒什麼產出。**可如果路上有另一輛車，不管是人開的還是機器開的，只要耽誤他們三秒鐘，喇叭就按上了。三秒是一千分之一。 他接著問了一個開放的問題：如果所有人都在無人車裡，他們還會注意到那三秒鐘嗎？那時候他們在做別的事，看書、工作、聊天。答案未知，但值得看。 他還給了個不錯的說法：自動駕駛大規模鋪開之後，全社會的平均血壓大概能降幾個點，少了那些路怒和緊張，這是正外部性。 ## 真正難的地方沒有名字，是一千件小事 回到技術。Lex 問舊金山這麼難的城市裡，最硬的骨頭是哪一塊，行人博弈、感知的邊緣情況、規劃、機械工程，還是資料。 Kyle 說他很難回答，因為他們專注做無人駕駛和配套技術已經四年半了。**而在一兩年的時候，他就覺得功能上已經齊了。**需要左轉，能做；需要繞過雙排停的車進入對向車道，能做；需要穿過施工區，能做。腳手架上很早就在了。 難的地方在於，他們對著的標準是人類駕駛，而這個標準相當高。 > 人類非常擅長處理邊緣情況和意料之外的場景，計算機正好相反。所以要超過人類設定的這條基線，這才是挑戰。（Kyle Vogt） 於是工作變成了一個迴圈：找出最讓人不舒服、最可能引發安全問題的場景，歸類，改造系統的某一部分，做一點增量改進，然後重複，重複，再重複。他們看到系統的整體表現在穩定上升。 他特意強調，沒有某一個單獨的問題。是幾千個小問題，是打磨功能的細節，是確保它能處理某類情況的每一個版本、每一種排列組合，辦法是加更多的深度學習模組，或者增加測試覆蓋和新場景，然後磨。 > 我們現在處在開發裡最不性感的階段，就是做從原型到量產真正需要的那部分工程工作。（Kyle Vogt） Lex 的總結是"把磨這件事規模化"。這個說法很準。**自動駕駛的競爭，很大程度上是把邊緣情況的收集、復現、修復、驗證這條流水線做得有多快多穩。** Kyle 補了一個更長的時間尺度。他認為這個磨的過程永遠不會停。會有一個時刻，你越過了人類表現的閾值，變成超人水平。但沒有任何第一性原理的理由說，自動駕駛的能力會在接近人類的地方見頂。沒有理由它不能好二十倍，不管是開得更好、更安全、更舒適，給足時間，好一千倍也可以。他說他們打算一直追下去。 ## 換個問法：什麼會阻止你造出幾十萬輛車 Lex 讓他預測，什麼時候路上會有幾十萬輛完全無人駕駛的車在跑，還給了兩個參照系：Rodney Brooks 說到 2050 年之後，Elon Musk 說兩年前就該有了。 Kyle 先說了句實話：他希望兩年前就有，但沒有。 然後他把問題翻了過來。**與其問什麼時候能到，不如問什麼會阻止你到達。** 他的推演是這樣的。目前業界的共識做法是先從容易的環境起步，比如天氣好的、以晴天為主的地區，然後逐步增加能力。那麼在第一階段，能部署的城市數量會被你設定的運營域卡住上限。隨著這些限制一個個消失，比如系統能在暴雨和大雪裡安全地開得很好，可進入的城市市場大概會擴大兩到三倍。 產能倒不成問題。他說得很直接：今天如果他們想，就能造出那麼多臺無人車。但造出來也用不上，因為會在最初想運營的那些城市裡把需求打飽和。 所以真正的問題是那些限制什麼時候消失。他的估計是**不到五年**。 ## 兩次十億美元之後，他認為創業失敗的真正原因 Lex 提到他創辦的兩家公司各賣了十億美元，問他創業需要什麼。 他先承認這裡有倖存者偏差，然後找了三條共性。 第一條是真正的熱情，而且是對核心技術本身的熱情。他會躺在床上想這些技術問題怎麼解。這點在創業裡之所以關鍵，是因為業務的起伏非常劇烈：今天覺得站在世界之巔無人可擋，明天覺得全完了，要倒閉了。**有一個你即使不給錢也願意做的熱愛墊在下面，才扛得住那些日子。** 第二條是人對。他說自己一直有很好的合夥人，邏輯清晰，不斷推自己的極限，正直程度很高。現在的搭檔是 Dan Kan，Justin.tv 和 Twitch 時期是 Dan 的兄弟和另外幾個人。 第三條是堅持。他展開講了這層意思：堅持包括對你最初那個想法的信念，也包括願意去做那些不性感的活，比如財務、HR、運營，這些你不感興趣但必須有人乾的事。只要你在朝著北極星磨，每天有進展，最後似乎總會落到一個不錯的位置。 > 能拖慢你的只有兩件事，錢燒完了，或者被競爭對手打垮。但我認為大多數時候，是創始人自己放棄，或者自己把東西搞壞了，很少是被對手打敗，也很少是真的沒錢了。（Kyle Vogt） Lex 用一句話收束：只要你永不退出，最終總會到達。Kyle 說這個版本比他的簡潔多了，而且更好。 ## Y Combinator 去了兩次，圖的是那 1% 的同伴 他兩次走 YC。Lex 問早期最好的路徑是什麼，獨立開發還是找合夥人、自籌還是融資、YC 還是 VC。 他的前提是：沒有放之四海而皆準的答案。但如果你的野心是想看看一件事能做大到什麼程度，或者快速擴張、吃下一個市場，那走風險投資這條路大概是對的，這樣資本不會成為你的主要約束。 他喜歡 YC，跟課程關係不大，跟環境關係很大。 > 它把你放進一個競爭環境裡，周圍是同輩中最好的那 1%，全都高度自驅、處在同一個階段。這種環境會催生成功。身邊都是極聰明、極努力的人，你會被逼著想去模仿他們，或者打敗他們。（Kyle Vogt） 第二次去的時候他已經成功過一次，自認為自驅力夠了。他的判斷是：這件事會很難，能用上的幫助都要用，把自己放進其他創業者中間，哪怕只是讓自己多使一點勁、多推一步，這筆賬就划算。他說這就是他第二次去的原因。 ## 他唯一接近後悔的事，是多幹了兩年 Lex 問如果重來會改什麼。他說自己犯過的錯很多，幾乎每一種能搞砸的方式他都至少搞砸過一次，但他不後悔。回頭看，即使結果不好，也總能從中拿走一些新東西。 唯一接近後悔的，是 Justin.tv 後期那段時間。 公司做了七年，方向轉向 Twitch，轉向影片遊戲。他自己不玩影片遊戲，也幾乎不用 Twitch。他還在負責核心技術，但心已經不在了，因為他們正在建立的那個業務，他個人沒有熱情。 Lex 替他把話說完整：沒達到他給自己定的那個存在性影響的門檻。 > 我大概在那上面多花了一兩年。早點去做別的事會更好，因為那兩年裡，從哲學或者存在的層面講，我總覺得缺了點什麼。如果我能回去告訴當時的自己，我就說這句話：你現在從工作裡得不到任何個人的意義，你得想辦法改變這件事。（Kyle Vogt） 他說這句話現在變成了他招人時的說辭：你來 Cruise，就有了。 Lex 給了一個溫柔的反駁：也許正是那兩年的存在性焦慮，成了後來點燃 Cruise 的那把火，這事說不準。Kyle 說，理論不錯。 ## 2019 年要跨過的那道線 最後一個是關於 2019 年的問題。他的回答只有一件事：從原型到量產。 具體到這一年他們要做的，是讓軟體的效能在某種程度上越過超人類的門檻，同時把其他幾千個小積木擺到位，好釋出第一個商業產品。 > 今年是我們試著跨過那道門檻的一年。活很多，很聰明的人已經在做了，接下來全看我們自己。（Kyle Vogt） Lex 提到 Charlie Miller 和 Chris Valasek 這些他打過交道的人也在 Cruise，說團隊看起來很強。 整場對話下來，最有價值的部分落在 Kyle 描述自己決策方式的幾個瞬間，而不在那些關於未來的預測。放棄已經做出來的後裝產品，理由是一張長到數不清的責任清單。離開 MIT 時想著隨時可以按撤銷鍵。判斷一件值得做十年的事，用的是三條几乎可以當檢查表的標準。把最難的技術問題拆成幾千個不性感的小問題，然後磨。 這些道理都不新鮮，但他是先做了兩遍才說出來的。 還有一點容易被忽略。他對兩次十億美元的描述裡，幾乎沒有運氣這個詞。他談的是十年的承諾、躺在床上的技術問題、合夥人的正直程度、以及在海量的枯燥工作裡每天都推進一點。**把這些加在一起，運氣才有地方落腳。** 訪談裡被 Lex 追問得最緊的一處，是"如果重來會改什麼"。他給了一個當時聽起來不太像創業建議的答案：那兩年他在一家非常成功的公司裡，做著核心技術，卻得不到任何個人意義。他把這個當成了需要處理的訊號，而不是需要忍受的階段。 四年半做無人駕駛，他說現在處在最不性感的階段。這個說法和那兩年的處境有一層呼應：真正決定結果的那段時間，通常都是沒什麼可講的。差別在於，這一次他心裡清楚為了什麼。 - 如果你在考慮一個長期的硬技術方向，先用十年這個尺度篩一遍：技術本身是否決定產品成敗、是否對社會有直接正面影響、是否能做成大生意。三條都過不了的方向，熱情撐不過第三個低谷。 - 做一個能賺錢的小產品去養一個不賺錢的大目標，這個策略成立的前提是想清楚長尾成本。後裝方案的真實成本落在第二十到第五十款車型上，以及車廠在後臺悄悄推送的每一次更新。 - 進入一個成熟行業時，先分清哪些是已解決，哪些是簡單。造車是一百年的已解決問題，不是簡單問題。把它交給做了一百年的人，自己去做那件只有你能做的事。 - 評估一項技術進展時，把"什麼時候能成"換成"什麼會阻止它成"。Kyle 用這個問法得到的答案是運營域限制和城市覆蓋上限，比任何時間表都更有資訊量。 - 如果你在一個專案裡已經得不到任何個人意義，把這當成一個需要處理的訊號，而不是需要忍受的階段。他自己說，那段時間他多耗了一兩年。 - 如果你在做邊緣情況密集的系統，把磨這件事本身工程化：收集、歸類、復現、修復、驗證，讓這條流水線跑得比別人快。勝負在這裡，不在某個炫技的模組。 - 選合夥人時把正直程度排在能力前面。Kyle 列的創業三條共性裡，人對那一條講的全是邏輯清晰、不斷推極限、正直程度高，沒提履歷和頭銜。