# 凱文·斯特羅姆：Instagram > Instagram 聯合創始人回顧產品起步、設計與增長抉擇，以及離開後的創業思考。 - 原標題：#243 – Kevin Systrom: Instagram - 期數：第 243 期 - 釋出日期：2021-11-23 - 嘉賓 / 主題：凱文·斯特羅姆 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/kevin-systrom/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/kevin-systrom/ - 精讀字數：約 13499 字（閱讀約 30 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 2010 年，Kevin Systrom 和 Mike Krieger 做了一個叫 Bourbon 的應用，拼寫是 BURBN。那年最火的產品型別是簽到，Gowalla、Foursquare、Hotpotato，你到了一個地方，告訴全世界你在這兒。 Systrom 坐在那兒想，我要是做一個更好的 Foursquare 會怎麼樣。他給自己列了幾條改進，其中一條是發一張你所在位置的照片。 結果沒人用。 > 沒人關心，因為不夠不一樣。（Kevin Systrom） 於是有了那個下午。兩個人坐下來，把產品裡使用者真正喜歡的三個東西寫在紙上，照片排第一。當時 Facebook 讓你發兩週前度假的相簿，Twitter 能發圖但 feed 主要是文字，圖片不內嵌。在那個時間點，**「發一張此刻你正在幹什麼的照片」還不是一個功能類別**。 簽到應用讓你先宣告位置，再可選地加一張照片。Instagram 把這個順序反過來了：你發一張照片，位置和狀態都在裡面。Systrom 說他一直認為自己幹掉的是簽到應用，只是沒人這麼記賬。 ## 資料不會撒謊，人會 問題在於，那個「使用者喜歡什麼」的清單從哪來。 Systrom 講了一個感恩節的故事。他喜歡做飯，為親戚準備了一頓晚餐，用 OmniPlan 排了甘特圖，每道菜的時間、溫度、上桌順序全在裡面。OmniPlan 大概是世界上只有十個人買過的軟體，他是其中之一，而且只用它規劃大節日的選單。 飯吃完，他讓大家給反饋，什麼好什麼不好。 所有人說都很好。 他自己清楚有幾道菜搞砸了。 > 你試著做一個產品，所有人都知道你為此辭了工作，你在做一件屬於自己的東西。這時候你去問反饋，你知道你是在問朋友和家人。人對給出難聽的反饋是有障礙的。（Kevin Systrom） 他說人分兩類。一類你怎麼求都不肯說壞話。另一類對什麼都負面，你沒法從裡面挑出真的。 所以他的做法是：永遠問，但最後看資料。人對自己時間的支配非常誠實。他們會說「我太忙了，沒來得及用你的 app」，可你明明看到他在 Instagram 上發了一整天。時間是唯一沒法憑空造出來的資源，一個產品沒被用，原因就是它不夠好，沒有別的解釋。 這裡有個他自己都沒意識到的類比。幾年後他開始認真學機器學習，回頭看那段經歷，覺得當時乾的就是反向傳播：把東西放給一百個人，看資料，你預期是 X，結果使用者對 Y 有反應，就把公司往 Y 挪一點。挪得夠快夠多次，就能到有產品市場匹配的地方。 大部分公司死在學習率上。太低，資料說錯了還死扛。太高，瘋狂追每一個新想法，從來不收斂。 但資料不能只看一個。他打了個比方：你想靠盯著空速表開飛機，空速跟升降相關，可它不會告訴你該往哪轉，也永遠幫你落不了地。你得同時掃一堆儀表。**單一指標不會撒謊，但會誤導。** ## 一臺塞進口袋的相機 大公司誕生於巨大的技術轉移。Instagram 成立前的那次轉移，是一臺不爛的手機。 iPhone 一代回頭看不怎麼樣，可跟當時所有東西比，它是另一個物種。而第一臺相機能跟便攜數碼相機打得有來有回的，是 iPhone 4，正好是 Instagram 上線那一年。 Systrom 和 Krieger 看的是這個：所有人兜裡都有一臺相機，而且這臺相機連著網，可以立刻分享出去。在此之前，社交網路的底座是桌面電腦，你坐在那兒，發一條能被點開的連結。如果人在外面走，他會分享什麼？ 看見這個機會的不止他們，當時有一堆競品。他們多做了一步：把照片這件事的痛點列出來。 一，照片很難看。那時候的手機照片模糊、壓縮、灰。二，上傳很慢。三，想發到多個平臺，得挨個 app 開啟、挨個選、挨個傳。 第一條的解法來自佛羅倫薩。他在那兒學攝影，老師給了他一部 Holga，一種中國產的塑膠相機，原本的設計目標是三美元的全民相機，用中畫幅底片，大畫幅，但漏光、邊緣虛、成像一塌糊塗。後來有一整代人把這個當成風格。 > 我當時想，為什麼不順著「這些照片很爛」這件事做，讓它們更爛，但是爛得有藝術感。（Kevin Systrom） 第一個濾鏡叫 X Pro 2，是他在墨西哥 Todos Santos 一間小民宿裡做出來的，當時他想從 Bourbon 那堆事裡抽離一週。做法極其樸素：遍歷照片陣列裡的 RGB 值，對 R、G、B 各套一個函式，稍微平移一下，從一組色彩空間對映到另一組。就這麼簡單，但效果不錯。 問題是很慢，套一次濾鏡要兩三秒渲染。他後來才學會用 GPU，或者說用 OpenGL。 ## 三秒鐘為什麼可以接受 這裡有個反常識的答案：因為對手更慢。 Instagram 的圖片輸出是 512×512 畫素。所有競品都在處理高解析度大圖，要遍歷的畫素多出幾十倍，做同樣的濾鏡要二十秒。他們三秒，相對優勢巨大。 但真正讓使用者覺得「這玩意怎麼這麼快」的，是另一招。 Systrom 在 Google 待過，做過 Gmail。他記得一件事：你輸入使用者名稱的時候，哪怕還沒輸密碼，系統就已經開始把你的賬戶從磁碟載入進伺服器記憶體了。因為統計上，輸了使用者名稱的人幾乎都會登進去。 他問 Krieger，我們能不能這麼幹。使用者點完照片，進到寫配文的介面，開始琢磨「寫點什麼好」的那幾秒，照片已經在後臺上傳了。如果最後他沒發，刪掉就是。 所以真實情況是：**他們的上傳速度跟別人一樣慢，只是把慢藏在了使用者打字的時間裡。**進度條一閃就到底，所有人都在問這東西怎麼這麼快。 這是殼牌遊戲，把延遲藏在別處。使用者感受到的就是快。 順帶說，兩人為另一個細節吵了幾天。Systrom 用的是 iPhone 3G，慢的那臺。Krieger 用新的 iPhone 4，從一張照片滑到下一張，絲滑。Systrom 的手機每切一張就卡一下，分配記憶體，一頓一頓。他說這不行，Krieger 雖然嘴上客氣，但他能感覺到對方希望自己別摳門，去換個手機。 他們為這個細節磨了幾天，就在上線前。 > 太多團隊不關注效能，他們關注的是「我能解決什麼酷的電腦科學問題」。我們能不能把這東西擴充套件到十億使用者？而他們只有一百個使用者。（Kevin Systrom） ## 從五億到十億 2012 年，Instagram 有 13 個人。Systrom 當時大概 27 歲，銀行賬戶裡可能有一萬塊。 他去見投資人，說我想要的條款是五億美元估值。他說他從沒見過那麼多下巴同時掉下來。他很客氣地道謝，走出去。第二天有人輾轉帶話：你要五億，挺冒犯的。 最後 Sequoia 和 Greylock 湊起來給了，四億五千萬的 pre，融五千萬。 然後 Facebook 來了。談完之後，數字翻倍，十億。 值不值？他講得很坦白：Instagram 沒有市場價，這東西沒法在公開市場上 mark to market。在一個只有一個買家和一堆潛在賣家的不流動市場裡，你就是憑直覺出價。他之前在 Google 的 corporate development 部門幹過，那是個專門買公司的組，結果在他任職期間一家都沒買成。所以他說自己談不上有經驗，但至少知道行情和流程長什麼樣。 > 很多人問我今天回看會怎麼做。我會說，我會更小心地招人。（Kevin Systrom） 因為收購之後，團隊從幾十人漲到一百、兩百、三百人，他從來沒招過人，也從來沒篩過人，全是內部轉崗，直接搭上了 Facebook 那臺招聘機器。 那為什麼賣？他的表述跟錢無關：能不能把自己的小船綁到一艘已經確定在高速上升的火箭上。 當然也有另一面。Facebook 上市後股價一度跌到 17 美元，他心想，我他媽到底幹了什麼。後來漲到 320 左右，他說反正股價跌的時候大家叫你傻子，漲的時候大家還叫你傻子，只是理由變了，你贏不了。 ## 贏了超級碗之後 成交之後有六個月，他去餐廳、走在路上，所有人都在談論這筆交易、這個產品。他說那段時間挺痛苦的。 > 我賺了很多錢，可為什麼這不爽？（Kevin Systrom） 他管這個叫「我們抵達了」綜合徵。你贏了創業公司的超級碗，然後問自己，下一個是什麼。他讀過相關的東西，說那時候一看就明白了：哦，是這個。 有個產品經理很早就走了，走之前跟他講，我不相信在這家公司還能學到東西了，它已經到頂了。 回頭看，那是不對的。從 2012 到 2018 他離開，他學到的東西和被迫接受的謙卑，比之前六年加起來多。 > 我們以為我們贏了。十億美元很酷，但世界上有一堆千億美元的公司。而且我們還沒有收入。（Kevin Systrom） 他還講了一個更普適的觀察：不管你到什麼層級，麻煩都在，只是換了個尺度。你在海灘上躺著也會煩，煩的是酒沒送到，是園丁今天來沒來。連「 chill 」這件事本身都很難。 所以他的結論是：既然怎麼都難，不如選一個「難得有意思」的遊戲。 和 Snapchat 的那場仗，他用洋基隊對紅襪隊來形容。贏一些，輸一些，但你活在那種比賽裡。這是他的原話裡情緒最高的一段。 ## 使用者僱你的產品來幹什麼 Clay Christensen 有本書叫《Competing Against Luck》，Systrom 說這書名很爛，但裡面講了「待辦任務」理論。他講得比書直白： > 把你生活裡每一個產品都想象成一名員工。你是自己人生的 CEO，你僱用產品來幹活。它們都有崗位和職責。（Kevin Systrom） Instagram 的崗位是：用視覺的方式把你的人生分享出去，讓你感到與人連線，讓你被看見、被在乎。Stories 完成的是同一個崗位，只是更高效。因為使用者規模一大，人就開始擔心永久性，擔心大學招生官看到你某張照片。原始產品依然有價值，但在規模上，兩件事一起用效果好得多。 IGTV 大概沒有完成這個崗位。Shopping 跟這個崗位完全無關，也許能成。 Apple 是這套理論的正面教材：管理你的數字生活，所有產品協同，同步，是一個系統。你一旦離開這個系統去做奇怪的事，人就撓頭了。 他把這套框架直接架到了 Facebook 身上。Facebook 從一開始就成立，是因為哈佛、達特茅斯、斯坦福這些學校裡有一群人，他們想交流、想協調、想有一個自己的空間。今天 Facebook 最強的地方是 Groups 和 Marketplace，因為 Groups 讓每個人都能建一個自己的哈佛，找到同類，聊一件對他們真正重要的事。 > 如果一個社交網路過去十年有一連串讓人開心的產品釋出，它今天會處在完全不同的世界。（Kevin Systrom） 這句是整段訪談裡最鋒利的一句。他的邏輯是：消費者站在你這邊，是因為你持續給他們好東西。Amazon 讓生活變簡單，Apple 有讓人排隊的產品，這兩家也有勞工問題、環境問題，但你沒聽見大規模的聲討，因為他們還在產出。當你不再產出，人們就開始從各種角度挑你，對錯不論。 而「產出」不一定是財務上的成功。**一個產品讓某個比例的人群感到快樂，那就是一次命中。** ## 當產品讓你憤怒，你把憤怒歸給創始人 Lex 問了一個很直接的問題：為什麼 Mark Zuckerberg 在公眾那裡被不信任、不喜歡，有時甚至被憎恨。 Systrom 的答案是：一個人對產品的感受，會被他歸到這個產品的創始人身上。 Amazon 是實用主義，棕色盒子送到門口，人們覺得「這東西真大」，但不會對 Bezos 生出驚奇。Elon 做的是關於未來的事，火星、仰望、小時候問「外面有沒有生命」，人們把那種希望感歸到他身上，哪怕他同時在網上說一堆政治不正確的話、跟 SEC 對著幹。Steve Jobs 也一樣，人們未必喜歡他，但他每次交付產品，人們就重新愛他一次。 社交網路不一樣。它讓你生氣，讓你跟人吵架，讓你看見別人過著你想過的生活，你就把這種情緒歸給那個人。 他補了一個詞：bedside manner，床邊態度，也就是醫生站在病床邊的那份態度。Jobs 有一種不可思議的能力，臺上有人問一個極其無聊的問題，比如你怎麼跟某某公司競爭，他答得像你問了你祖父人生的意義。**缺乏這種能力，又加上公司過去的失誤，信任就很難賺回來。** > 人不會忘記。如果你過去有某個時刻讓他覺得這家公司不可信、沒有站在他這邊，那是極難挽回的。（Kevin Systrom） 他還講了 founder-led 公司的額外難度。你是社交媒體公司的創始人兼 CEO，相當於你主動選了更難的那個遊戲。你變成一個符號，一個擁有鉅額財富和權力的形象，而今天的世界對鉅額財富和權力是有敵意的。再加上疫情、選舉，人的憤怒總要有出口，出口就是那些「掌權的人」。 Lex 在這裡補了一句自己的看法：他仍然會把一部分責任放在個人身上。他的觀察是，有些領導者身上有一種讓人信任的東西，Nadella 是，Satya 那種氣質說不清楚但能感覺到，Sundar Pichai 也是。人即使知道他們有缺點，也會被吸引。 ## 一個聖母像和一票一千塊 訪談裡有一段特別好玩的插曲。Systrom 和 Jack Dorsey 在 Odeo 共事過，那是 Twitter 的前身，兩人還一起寫過 JavaScript，處理某個小掛件的問題。他說自己是實習生，幾乎沒提供什麼價值，很感謝當年願意把他放進那個房間的人。 他講了一個故事。Ev Williams 覺得大家不夠努力，於是搞了個聖母像，底座是空的，裡面塞了一千塊（他說可能只有一百，但一千更有意思）。週五，所有人無記名投票，選這周誰最努力，得票最多的拿走那個雕像。 Systrom 說自己得了兩票，作為實習生非常開心。 Jack 拿了絕大多數票。 > 我沒法想象他後來會成為什麼樣子，但我對那個我很喜歡的新人產生了深深的敬意，他那麼拼。你能看到他的投入，而且別人也尊重他。（Kevin Systrom） ## 兩天沒白熬，但別把它當勳章 Lex 順勢問了一個矽谷當下有點反潮流的話題：努力工作的價值。 Systrom 的反應很直接：這事讓他抓狂。他提到 TikTok 上一個影片，說「我要從心理健康裡抽身一段時間去搞事業」，他覺得挺好笑。 他的立場分兩層。第一層，沒有人必須努力工作，世界上沒有任何東西規定你必須拼，選了不拼也完全沒問題。第二層，偉大的事情需要巨量的工作。他和 Krieger 那幾年是拿壽命在換，頭髮白了一片，而絕大多數人還是不成功。就算是成功的那些，也沒有一個是滑過去的。 他提到 Elon 在特斯拉工廠接受採訪的樣子，明顯被自己工作的強度震到了，說這是不健康的。**但要拿到極端的結果，你確實得幹到均值三個標準差以外。** 然後他講了一個更實用的類比。你想進洋基隊，但你不願意練打擊、不願意練投球。這在運動員身上聽起來荒謬，可在科技公司裡，想要洋基隊的薪水，不想要洋基隊的訓練，好像是常態。 他也區分了兩件事。選擇是有後果的，每個選擇都有。他愛自己的孩子，同時承認高強度工作和帶孩子極難相容，很多跑超大公司或創業公司的人選擇一段時間內不要孩子或者不優先孩子，那也是選擇。關鍵是合同要寫清楚：你加入一家創業公司，公司應該明說我們現在所有人都拼命幹，你可以不加入，但加入了就別裝不知道。 關於「休息日」，他的說法很到位。騎車的人知道休息日是訓練的一部分，為了休息本身沒有意義，是因為不休息肌肉不恢復，訓練效率就低。真正厲害的運動員討厭休息日，但他們知道必須休，通常需要一個教練逼他們。 他對 Bridgewater 的評價也在這個脈絡上。外面說它像邪教，但它的做法是把話攤在桌面上：我們每場會議錄音，我們極度誠實，這不適合所有人，不適合你就去別處。**關鍵是誠實前置，然後你自願簽字。** Lex 補了個細節，他採訪 Ray Dalio 時最後想讓對方評價自己的表現，Dalio 反問：「你覺得你達成今天想達成的了嗎？」Lex 說我在問你，作為兩個人在對話的旁觀者，我們今天怎麼樣。Dalio 給了一個政治家式的回答。 ## 舉報人、開放文化和一堵牆 Frances Haugen 那批檔案出來之後，Lex 問 Systrom 怎麼看。他的回答很謹慎，也很有意思。 他先說責任歸屬根本沒法有單一答案。是創造這個網路的人的錯？是把兩個網路合並、讓某種價值觀注入進來的決定的錯？是他離開之後運營方式的錯？是司機的錯還是車的錯？還是就是人性？ 然後他說，他相信任何技術都有副作用，問題在於領導者怎麼處理。 > 如果你作為領導者說，我們要在這上面投巨量資源，有真實批評的時候我們承認，我們承認自己不完美，我們去修，並且接受過程中的問責。人們一般會非常尊重這個。（Kevin Systrom） 反過來，如果公眾看著你的行動和姿態，不相信你真的感到痛苦，那說什麼都沒用。他舉了 Mark 那句關於選舉的名言，「認為 Facebook 跟這次選舉有任何關係是很瘋狂的」，說這話沒經受住時間。 但他同時提了兩件讓他不安的事。一是心理學研究的固有缺陷：你問什麼問題會決定你得到什麼結果，一份內部研究只是巨大圖景裡的一個小切片。二是媒體動力：負面報道拿點選，一個舉報人加上一批檔案，再加上一部《Social Dilemma》，這個組合太完美了。 他說他被另一件事嚇到了：一個產品經理，透過釋出一批檔案，可以對一家超大型公司造成這麼大的傷害。會議記錄、內部研究、決策討論，全都在那兒。**這對創業公司的開放文化是個分水嶺。**以後的創業公司會像 Apple 和 Snap 那樣鎖死，那對內部透明意味著什麼？ 至於 Haugen 本人，他不喜歡那種「她背後有人資助」的陰謀論。奧卡姆剃刀是：有人真的相信自己在做對的事，而且非常有勇氣，把自己的前途押上去了。 Lex 也說了自己的不舒服：他對具體結論本身倒沒那麼多意見，讓他不安的是這件事里人性的部分。人在試圖利用這些缺陷出名賺錢，而不是幫忙解決。他還提到 Yann LeCun 那些人很沮喪，因為 Facebook 裡有一堆真正聰明、真正想做好事的研究者，他們只想讓強化學習往前走，只想教會機器人去觸控、去感受、去舉起東西。 Systrom 的回應沒有被這段辯護帶偏：組織和人不一樣。你不能把自己跟系統完全分開。資助那些研究的錢，來自一臺極度賺錢的機器，而那臺機器有代價。 ## 十七種縮寫，沒人同意哪個最好 強化學習是那段對話裡他情緒最興奮的地方。他講了自己對這項技術的粗淺理解：你不再只是希望線性迴歸能跑通，你可以用神經網路去逼近 Q 函式，也就是任意狀態下采取任意動作的價值。他說他一邊學一邊發現這個領域有十七種不同的縮寫代表不同的做法，而且沒人同意哪個最好。監督學習反而有相當成熟的套路，Adam、ReLU，大家心裡有數。強化學習就是「看情況」，而且極難收斂，噪聲大。 由此他講到模擬。自動駕駛不能讓真人撞車來學習「撞車是壞事」，所以要模擬事故、模擬激進司機、模擬一條突然衝進馬路的瘋狗。他的思路很快跳到社交網路：能不能用同樣的辦法，把人際互動放進虛擬世界裡學，學會怎麼管理一次對話，然後把結論接回真實的介面設計和 feed 排序。 他順帶說了一段他自己的探索經歷。有天他用 Waze，被導到一條明顯繞遠的路，他心裡明白，對方就是想收集這條路的資料，他成了那隻被派出去試探的螞蟻。結果他一路綠燈開得飛快，還替對方著急：完了，這資料是壞的。 他也沒把強化學習吹上天。他提到 Facebook 的廣告系統很長時間裡本質上就是一個邏輯迴歸，一篇早已發表的論文擺在那兒，賺了很多錢。**在超大尺度上，這項技術真正的能力還沒被摸到。** ## 單臺機器、一屋子風扇和公有云 技術層面的事，他講得格外坦白。客戶端是 Objective C，iPhone only。後端是 Python 加 Django，還有 Postgres。選 Postgres 的理由很好笑：因為當時他們以為自己要做簽到應用，而 Postgres 自帶地理功能。Redis 用得也早。他說他們不只是文藝的圖片公司，還是文藝的技術公司。 真正讓人意外的數字是這一個：**這套技術棧大概撐到了五千萬使用者。** 他反覆強調創業公司最常見的一種死法是過早地把自己想成一個大系統。上線的時候他們只有一臺租來的機器，放在洛杉磯某個機房。他對機房的想象來自在 Odeo 當實習生的經歷：推門進去要戴耳罩，冷，風扇轟隆，機器要拔一臺插一臺，他是實習生，只負責扶東西。 後來在一個投資人的辦公室裡，有人隨口問他，你就多開幾個例項不行嗎。他問，什麼叫例項。對方說，亞馬遜上的例項。那一刻他才知道 AWS 存在。 當天晚上他們就把資料庫換到了 AWS 上，然後幹了一件至今想起來要道歉的蠢事：應用伺服器還在洛杉磯那臺小盒子裡，資料庫在公網另一端，兩個隔著網際網路說話。慢到根本不能用。半夜才反應過來，得把它們放到一起。 > 如果你現在正想，我沒戲，我什麼都不懂。我們當初就是這麼幹的。（Kevin Systrom） 問題不在於會不會犯錯，在於發現自己在犯錯有多快，以及發現了之後有沒有立刻改。 他還給了一條在矽谷算得上逆耳的建議：從一開始就認真寫測試。寫測試很煩，總有一條在你不想它壞的時候壞掉，你會覺得時間全浪費了。但回頭看，就算團隊只有四個人，測試都讓所有人可以動產品裡的任何一塊程式碼，而不至於把站點弄掛。**想走得快，先走得慢。** 至於什麼時候算有了產品市場匹配，他的答案不看絕對數字，看同期群和趨勢。每週註冊一千人，他們的留存曲線健康，那就算。隨著時間推移，早期那群人的曲線可能重新上揚，因為他們的朋友也來了。**盯某個註冊量門檻是錯覺，七十億人裡絕大多數永遠不知道你存在，問題只在你怎麼擰開水龍頭。** 要不要一開始就擔心賺錢，他說取決於型別。社交網路歷史上只有一條主要變現路徑就是廣告，所以如果你做的東西能接廣告，等規模起來再招聰明人解決。企業軟體那類要反過來，從第一天就要靠討好客戶活下來。他對「以後再說」的容忍度很低，會把「也許永遠不賺，我們在搞元宇宙」這種表述單獨拎出來說，那需要大得像 Facebook 才養得起這個賭注。 ## 被問「還有機會嗎」的時候 Lex 問：今天還有可能再做出一個 Facebook、Twitter、Instagram 那個量級的東西嗎。 他的回答是肯定的，理由跟他知不知道怎麼做無關，在於這事的先驗機率。他數了一下：每隔三四年就會發生一次。Myspace 之後有人說做不了了，結果 Facebook 出來了；Facebook 加 Twitter 都在做圖片，有人說沒位置了，Instagram 出來了；然後有人說好了到此為止，Snapchat 出來了，再然後 TikTok 出來了。 方法上，他的建議是別正面打。**不要用大公司正在做的方式去打大公司。**沒人打贏過 Google 的核心業務，也沒人打贏過微軟的核心業務。Instagram 贏的方式，是去找 Twitter 不願意做的東西，圖片內嵌在 feed 裡；去找 Facebook 當時沒在意的方向，桌面和移動之間的縫隙。 他說有一本戰略書專講護城河，最優的戰場是競爭對手結構上沒法轉身的地方。 Snapchat 存在的理由他也講清楚了。Instagram 的年代太久被「精心打理的完美自我」佔據，而人們有另一種需求：我就是想分享此刻我在乾的事，非得進我的主頁嗎？非得永遠留著嗎？這個需求開了一扇門，也開了一個市場。 而 TikTok 出現，是因為 Instagram 的探索頁其實一直有個行為模式：開啟 app，在探索頁泡一整天。那本質上就是 TikTok，只不過它得是影片，得有音樂。他說把探索頁做成影片形式不是關鍵，這些才是產品開發裡最難預測的部分。 往下一步看，他有一個相當激進的判斷：**社交網路的未來是變得不那麼社交。** 他的推演是這樣。推薦系統分兩步。第一步是候選生成，從海量內容裡挑出一小批你可能想看的。這一步通常只從你的朋友分享過的東西里挑。第二步是排序，把這一兩百條按互動機率排出來，互動高的往上走。 問題出在第一步。既然你看到的世界被限定在朋友選擇分享的東西里，而那些東西本身為了獲得點贊而被篩選過，那它們自然偏向情緒化的、擦邊的、能激起反應的。你覺得是演算法在煽動分裂，其實源頭在「人只願意分享會火的東西」這件事上。 他的解法是：為什麼候選必須來自朋友？為什麼不能直接從世界上所有的內容裡抓？ TikTok 在這件事上做得漂亮的地方在於，你可以是任何人。你不用已經有一大群關注者，不用去買粉，不用維護粉絲關係，你只要做出有意思的東西，它就會傳出去。在他看來這就是方向：內容本身好不好，跟誰在操縱分發無關。什麼叫好，每個網路會定義自己的價值函式，這會是一段有意思的歷史。 他還把 Google 的搜尋和這個類比了一次。你用搜尋引擎時並不關注任何人，你只是在發現網頁。TikTok 乾的事，某種程度上是開了一個新網際網路，讓你在某個內容池裡發現東西。 由此他講了資訊檢索裡那兩個詞，query 和 document。他學的時候一直覺得這套詞太字面了。如果把 query 理解為一個人（年齡、性別、來自哪裡、興趣摘要），document 理解為一段影片、一張圖、一篇文字，那整件事就是匹配。**query 可以是一個人，document 可以是一段影片，而兩者之間的距離就是所有推薦系統的全部工作。** ## 時間等於幸福，這個等式是錯的 Lex 提了一個更難的問題：能不能最佳化互動之外的指標。如果一個人回頭看過去三十天，能說「我因為在這上面花了一百小時如果一個人回頭看過去三十天，能說「我因為在這上面花了一百小時而變成了更好的人」，這個感受本身能不能作為演算法的目標。 Systrom 掀開了一點簾子。他說這些公司的日常會議，討論的是價值函式之間的權衡。一條內容的點選機率、分享機率、評論機率、停留時長，模型輸出一排零到一之間的數，然後會議裡的人在爭論：一次評論值多少，一次點選值多少，一次分享值多少，還有沒有更下游的目標比如帶動關注。接著他們會看這個季度公司的目標，說我們要提高分享，那就把這個權重調低、那個調高，最後把它們混合成一個標量去最佳化。 > 你總以為自己在解一個叫「有意義的互動」的東西。而實際上，因為你在最佳化它，於是有了一堆別的副作用。（Kevin Systrom） 他也不假裝瞭解 Facebook 內部，那句「我當初不在那些會議室裡」說得很清楚，他講的是這一類結構性問題，手上有多少內部資訊並不重要。 然後他回到那個被說濫了的假設：使用者用得越多就越開心。這在 Facebook 內部長期是預設前提。他說這個前提顯然不成立，你可以對賭博做得更多，對很多事做得更多，都不等於更快樂。 > 所以當你環顧四周，問「我們有哪些辦法給效用建模」，這是最難的問題之一。如果你認識什麼聰明人在做這個，介紹給我。我真的很想弄明白。（Kevin Systrom） ## 三個圈 給想創業的人的建議，他用三個重疊的圈來畫。 一個圈是你有什麼經驗、你能帶來什麼。他不喜歡說「你擅長什麼」，那聽上去像自誇。第二個圈是你對它興奮，哪怕很難，你也覺得酷，願意熬下去。第三個圈是世界需要它。少了第三個圈，剩下兩個圈的交集沒有意義，市面上一堆創業公司在做沒人需要的東西，或者只服務一個極小的市場。 他說很多人沒坐下來認真想過這三個圈有沒有交集。三個圈裡最難誠實的是第一個，你要真的看自己過去的記錄，看自己的願望沒有用。有句老話，你要真能做到，那就不叫吹牛。但太多人是妄想的。 > 把熱情當成大市場，這是很可怕的。你覺得酷，不等於它是個大生意。你有什麼證據？（Kevin Systrom） 他舉了一個更具體的分辨。有個前工程師決定創業，他問對方，你確定要做公司，而不是加入別人？當一支 NBA 球隊的教練，和上場打球，是兩件非常不同的事。 自評的時候他也擺了自己的位置。他不是 Elon，他不會站上臺宣佈要去火星，他說他沒法一本正經地講那些隱喻。他的甜區是：接下來五年，一年內能上線、有人會大規模使用、而且相當實際的東西。這是性格差異，談不上高下。 ## 融資是招人 錢的話題，他的第一句是：融資有用，前提是來自對的人，這個「對的人」也包括你自己。 他拿自己舉例。他現在可以自己出錢做任何專案，於是除了自己之外沒有別人給他壓力，這會造出一種很奇怪的動力結構。 早期那輪，Matt Cohler 在 Benchmark 投的，他評價很高，說對方聰明、有事想清楚、幫了很多。他也聽別的創業者講過反例：拿錯人的錢，激勵不一致，想法不同，董事會永遠吵，最後出事。他們沒經歷過這些。 他的建議是把融資這件事重新定義。現在資本很便宜，只要你能被投，錢不稀缺。**所以融資可以理解成給你的團隊招一個人，收錢只是它的副產品。** 他講了一個和 Elon 吃飯的故事，只吃過那一次。他當時在琢磨離開 Instagram 之後做什麼，問對方關於天使投資的事。Elon 面無表情地看著他，說我他媽為什麼要幹那個。Systrom 說，因為你認識很多人啊。Elon 說，我只投資我自己。 他說他當時的感覺談不上被震撼，只是覺得「這想法真新鮮」。是啊，你有錢，為什麼不把它壓在自己的事上，讓自己能去火星。 但這件事有代價。那些會虧錢的人不會來跟你說「別幹這個」，不會逼你面對現實。所以你得自己造出別的真話來源。他說這也是為什麼 Jack 在做 Square 的時候明明有錢，還是要拉合夥人進來，那是在造一個會說真話的環境。 他接著講了自己的一點偏好：喜歡把身後的橋燒掉，讓自己失敗就完蛋。他還引了 Mark 早期跟他說過的一段話，說有些人把自己說服了，他們真的相信自己很拼，他們做了很多表演，在他們心裡他們很努力，但他們其實沒有很努力。**在某個規模上，自我欺騙是最貴的成本。** 而運營這件事本身，在他看來被嚴重低估了。很多人賺了很多錢，但從來沒運營過。運營是世界上最難的事之一，你要面對的是真的人，跟把資本投出去等它長完全是兩種活。 ## 一個人搬進更小的公寓 被問到愛與友誼，他先講了他妻子 Nicole。 濾鏡那個點子是她提的，訪談裡他專門認了這一點。他說這件事的重點落在別處。**重點是有一個人能在你還沒做 Instagram 的時候就看見你是誰，並且在整個過程裡知道那個你沒有變。**當你開始偏的時候她能指出來，你在堅持那個自己的時候她支援你。 然後他講了那句話。Nicole 跟他說，你去做這個吧，就算不成，我們可以搬到更小的公寓，能過的。 > 這幾乎是一種超能力，它給了你允許自己失敗的許可。而不知怎麼的，這反而通向成功。（Kevin Systrom） 他還說 Nicole 是全世界最不吃 Instagram 那套的人。她會說，是挺好，但我愛的是你這個人，我還挺喜歡你做飯做得不錯。 關於合夥，他說得更絕對。Instagram 沒有他和 Mike 中的任何一個都成不了。兩個人的推拉讓東西變得更好，這跟「一個人支撐另一個人去做另一件事」的分工完全是兩回事，是兩個人一起被對方塑形。 他還講了一個領導人該有的品質，脆弱。他在 Instagram 內部會公開說自己搞砸了什麼、判斷錯在哪。他說所有人以為自己必須打滿一千個球，這太荒唐。世界上最好的量化基金命中率也就 50.001%，他們只是下很多注。Steve Jobs 錯得很多，Newton 太早，NeXT 不太對，他還在某個時刻說過沒人會想在 iPod 上看影片。**關鍵落在你有多少次擊球機會，以及平均值上你是否佔優。**只要你能回過頭承認錯誤並且改，那些錯就不重要了。 而當你的自負增長、身邊說好話的人變多，這件事就越來越難。這也是他說他有點慶幸自己的日子還算正常的原因，沒有十五個夏爾巴人跟著給他遞水。他很清楚自己下一個東西可能遠不如 Instagram 大，那就得付出兩倍努力，學兩倍的東西。這種被迫的謙卑，他覺得挺好。 說到那些從沒動手搭過任何機器學習系統、卻天天在臺上預言 AI 會毀滅人類的科技名人時，他笑了一下。那條線挺有意思：真正寫程式碼的人往往不是哲學家，寫不出那種給《華爾街日報》的評論文章。 ## 走到楚門的邊界 結尾那個問題很大：生命的意義是什麼。 他說他沒找到。但他在這條路上學到了一件事：不管你達到什麼層級，你擔心的事都差不多，只是尺度變了。你還是會對同樣的事不自信，還是會被同樣的東西困擾。正是那種體驗讓你相信，人生背後一定還有別的機制、別的目的。 他用《楚門的世界》來比喻。楚門走到盡頭，撞上那面牆，那一刻他明白了。你追錢、追名、追成功，都挺好，但你撞到邊界之後會發現真正重要的東西在別處。 他趕緊補了一句，這不是讓他少幹活的理由，不是「四天工作周」的理由。**這是讓你把自己的人生完全按照自己的設計去過的理由。** 他對死亡的態度是：不怕，至少現在不怕。他說他像飛行員，會幹一些瘋事。他更怕的是另一件事：某天醒來，問自己為什麼過去十年都在做某件自己從沒主動選擇的事。 所以他給出的答案與十年規劃無關，落在每一天重新選擇加入。 > 有意識地做，因為那是你選的。不是順著人生的河漂下去，撞上哪根樹枝算哪根。你會撞上樹枝，但你至少可以畫一條航線。不是十年計劃，是每一天你都 opt in。（Kevin Systrom） 整場訪談裡他重複最多的一個詞是 fun，不是因為它輕，恰恰因為它重。他在講的是同一種東西：把一件足夠難的事，做成一件你願意為之受苦的事。他最後留給節目的一句話也很簡單，專注在一件事上，把它做到極好，能帶你走很遠。 回到最初那個下午。兩個人在紙上寫下「使用者真正喜歡的三件事」，圈了照片，把其他東西砍掉。剩下的十一年，是這個動作的展開。 - 想驗證一個產品的價值，別隻發問卷。**同時收集兩類訊號：人說出口的，和手指實際做的。**人對自己的時間極度誠實，對別人的提問極度客氣。 - 定義指標時避開單一儀表。空速表不會告訴你往哪飛。**至少同時看留存曲線、同期群趨勢和互動分佈，看趨勢不看絕對值。** - 效能最佳化不一定要真的更快，先想能不能把等待藏起來。**在使用者還沒確定要提交的那一刻就開始準備，把延遲塞進他本來就要花的時間裡。** - 決定要不要過度架構之前，先看看自己有多少使用者。**一套樸素技術棧能撐到幾千萬使用者，把省下的力氣放在產品市場匹配上。** - 判斷自己該不該創業，畫三個圈：你真正有經驗的、你真興奮的、世界真需要的。**對第二個圈最容易自欺，對第一個圈要翻記錄，翻願望沒用。** - 融資時把投資人當候選人看，別隻當資金來源看。**問自己願不願意跟這個人共事五年，估值是次要問題。** - 如果你習慣給自己留退路，試著主動砍掉一部分。**壓力靠結構產生，靠自律維持是個幻覺。** - 把「我每天在做什麼」當成一次顯式的選擇來做。**不必寫十年規劃，只問今天這件事是不是你自己 opt in 的。**