# 喬科·威林克：戰爭、領導力與紀律 > 前海豹突擊隊指揮官談戰場經驗如何轉化為領導原則，以及紀律與自律的日常養成。 - 原標題：#197 – Jocko Willink: War, Leadership, and Discipline - 期數：第 197 期 - 釋出日期：2021-07-04 - 嘉賓 / 主題：喬科·威林克 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/jocko-willink/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/jocko-willink/ - 精讀字數：約 11738 字（閱讀約 26 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 喬科·威林克（Jocko Willink）在海豹突擊隊待了二十年，帶過第三隊下屬的 Task Unit Bruiser，這支部隊後來成為伊拉克戰爭中獲得嘉獎最多的特種作戰單位。他和萊克斯·弗裡德曼（Lex Fridman）的這場對話，從二戰的蘇德戰場一路聊到史蒂夫·喬布斯、埃隆·馬斯克和桑達爾·皮查伊的領導風格，中間夾著他每天凌晨四點的作息表，以及柔術墊上學到的東西。 對話的第一個問題就不輕鬆。人和人之間最牢固的紐帶，常常是在戰爭裡結成的，這件事到底是悲劇還是美？ 威林克的回答很乾脆：**既是悲劇也是美**。悲劇的理由顯而易見，很多人死了。美的理由是，一起穿過戰爭的人之間會形成一種極難打斷的關係。 為什麼難打斷？因為在戰場上你會真切意識到，旁邊那個人靠你活命，你也靠他活命。離開他，你活不下來。這種相互依賴一旦建立，就焊死了。 他沒有把這件事神秘化。他說自己在海豹之外的世界經歷有限，但他相信，任何需要人一起活下來的高壓場景，比如災難、比如暴行，都可能產生類似的東西。戰爭只是這種機制最極端的一種表現形式。 ## 軍隊花幾十年時間，把人焊成一個整體 威林克接著講了一套軍隊怎麼造紐帶的流程，講得非常具體。 新兵從平民世界進來，先過基礎訓練。被吼、被罵、被扔進泥裡，一起做難做的事。這一步的功能是給大家一個共同的背景、共同的苦難，紐帶從這裡開始。基礎訓練結束，送去步兵學校，繼續一起受苦，人群還變小了，剩下的是真正要去打仗的人。再往下是空降學校，一起克服從飛機上跳下去的恐懼，一起慶祝活下來。然後是特種部隊或遊騎兵訓練，強度繼續加碼，同期有人被淘汰，留下來的人共享這段記憶，也共享“有人沒撐住”這件事。 最後一步是真正的戰鬥。一起打過仗的部隊，紐帶更緊；仗打得越苦，紐得更緊。 把這條鏈條套到蘇聯身上就明白了。整個國家一起經歷了“活下去”這件事，共同苦難的範圍是上億人。威林克認為，弗裡德曼感受到的那種能一路回溯到二戰的民族紐帶，來源就在這裡。 > 整個國家有了一條共同的線，這大概就是你回頭去看二戰時感覺到的那種東西。（喬科·威林克） 弗裡德曼補了一層。他說二戰對蘇聯不只是影響了人的生活，它直接造出了文化，音樂、詩歌、文學、人看世界的方式、甚至今天說話的方式。爺爺是烏克蘭的機槍手，德軍1941年冬天前撲向莫斯科，斯大林拿身體去填，把進攻的速度拖下來。重機槍幾乎沒法機動，人被擺到最前面，不停開火，百分之九十五以上的人死了，剩下的往後撤，一層一層地撤。 他提出一個自己的判斷：那場戰爭給人的感覺，更像折磨和苦難，不太像“作戰”。 威林克沒有順著這個判斷往下說，他先給了一個更冷的詞。 **消耗戰。** 所謂“拿身體去填”，專業說法就是消耗戰。誰的人多、物資多，誰最後贏。蘇聯的人比德國多，所以蘇聯贏了。這種方式很糟糕，但這就是當時的戰略。 他還把前提擺了出來：蘇聯面對的是納粹的生存威脅。不打，也是死，可能晚幾年死，可能換個死法。選擇只有兩個，現在拼命，或者以後跪著。這道題其實沒什麼可選的。 ## 平民死得比軍人多，這筆賬必須提前算清楚 弗裡德曼提到那場戰爭的一個數字：平民死亡人數是軍人的兩倍。 威林克說這很糟，一個士兵死很糟，一個平民死很糟，十個平民或十個士兵死也很糟，幾百萬幾百萬地死就更糟。他沒有去辯解數字，轉手把話題拉到“開戰之前的計算”上。 他的邏輯是這樣的：決定要不要打仗，你得先確認自己有**開戰的意志**。什麼叫有意志？就是你願意殺人。這裡說的“人”，不只是敵人。戰爭裡平民會死，女人和孩子會死，會死很多人，而且是你殺的。跟你有沒有精確制導武器無關，跟你士兵多守紀律無關。同時，你自己的部隊也會死。這兩個賬，很多人算得太輕，覺得“應該死不了那麼多”，麻煩就從這裡開始。 他把美國二戰之後的行為稱為“很少打總體戰”。總體戰的意思是，為了贏什麼都幹得出來，包括扔原子彈。美國上一次這麼打就是二戰。之後的戰爭，都不在這個量級。所以開戰前該想清楚：這次是不是總體戰？如果不是，你能接受什麼樣的代價？ 弗裡德曼把話題推向道德層面：投原子彈這件事當時就有大量反對聲音，說明即便是美國也會猶豫。如果換成另一個國家，未必會猶豫。軍事決策要不要把倫理算進去，這個責任在誰頭上？士兵只是執行者，賬應該記在領導者身上。 威林克的回答不留餘地：**領導者一定會犯錯**。戰爭裡沒人能預知會發生什麼，跟生活裡一樣，你只能基於當時手上的資訊做判斷。 犯錯本身他不會太計較，犯了錯不肯認，才是他真正介意的地方。他見過太多這樣的領導：情報和預期不符，方向需要調整，就是不肯開口說“我判斷錯了，我們改”。他說全球範圍內，這種“承認是我的問題”的擔當都太少。 ## 希特勒的早期成功，是自己的給日後挖的坑 弗裡德曼問起幾個二戰領導者的失敗。希特勒早期的一些戰略決策，很多軍事史家認為是天才，也有人說是瘋狂加天才的混合體。斯大林的軍事能力評價則一直很差，尤其戰爭初期，他看不到戰爭可能的所有走向。英國在丘吉爾之前、美國在羅斯福之前，也都在迴避。 威林克對希特勒的分析落在一個很樸素的機制上。戰爭初期他聽將軍們的意見，所以打得好。後來他覺得自己比實際更聰明，開始自己做決定，代價慘重。一邊在西線和蘇聯作戰，一邊又去開闢東線，這個決定本身就是領導力失敗的樣本：**讓自我蓋過了能力邊界**。 閃電戰那種動態、大膽的打法確實有效。有效之後會怎樣？會餵養你的自我，讓你相信自己什麼都能贏。這是威林克反覆講到的一條暗線：成功本身會讓人失準。 弗裡德曼追問什麼算“正義的戰爭”。威林克的答案很直接：納粹和日本帝國在把自己的意志強加給別的民族，這種事發生的時候，站出來做點什麼，看上去是正義的。 但灰色地帶呢？他說到處都是灰色地帶。美國此後捲入了大量軍事衝突，線該劃在哪裡？ 他的答案又回到那個計算：先看你要進入的是什麼局面，再確認你有沒有承受代價的意志。這個意志包括殺平民，也包括自己計程車兵會死。這套演算法冷酷，但它至少是誠實的。 ## 馬斯克為什麼要鑽到生產線底下 對話的後半段，弗裡德曼把幾個科技公司的領導者當作案例分析，先講馬斯克。 他描述了兩個特徵。一是嚴苛，標準極高，會問那種讓人難受的第一性問題：為什麼非得這麼幹？能不能好十倍？二是他願意花大量時間待在工廠裡，睡在出問題的地方旁邊，跟最底層的工程師對話，親自搞清楚某個零件、某道工序卡在哪裡。 威林克先給了一個前提：嚴苛本身可能是災難。有些領導者嚴苛，結果是被討厭、沒人願意跟他幹、什麼也做不成。同樣嚴苛，為什麼有人能成？ 他拿自己當例子。他給犯錯的年輕海豹反饋時，用他自己的說法，是鈍器式的直接，一錘子砸過去。但被砸的人心裡沒有任何一絲懷疑：這個人比什麼都更在乎他們。他嚴苛的理由，是希望他們能帶好自己的兵、完成任務、把人帶回家，跟抬高自己沒關係，跟羞辱人也沒關係。 > 我嚴苛的理由是想讓他們完成任務，跟抬高自己沒關係。（喬科·威林克） 對馬斯克，他的判斷是：如果出發點真是“這件事對世界有好處，我們必須做成”，而且身邊人知道這一點，那這套方式就成立。 關於親自下場處理細節，威林克給了一個很有用的框架：**高度**。 好的領導者會在不同高度之間來回切換。你盯著地圖和圖表做了八個小時的作戰計劃，我從外面進來，站遠一點看，很容易看出你自己看不見的漏洞，因為我離得遠。反過來，你說“我到不了那個目標”，我在遠處也看不出路，那就得鑽下去，一個點一個點地看，然後說，這條路線可行，試試。 別卡在下面。如果馬斯克覺得每個零件都得自己管，特斯拉根本不可能有這個規模。他能把晶片設計的整體功能講清楚，然後交給一個團隊去做，自己回到戰略層。 威林克也點出了這套模式的代價：這樣的領導者的生活基本就是不斷處理緊急狀況，一件事就能把整條產線打癱。馬斯克自己說過擔心腦子撐不了太久。威林克的建議是建立分散式指揮，培養一批真正信任、而且經過充分訓練的下屬領導者，讓其中八成火情在他們那一層就解決掉，只有兩成需要他親自進場。做不到這一點，問題遲早會來。 ## 一堆 A 級選手湊在一起，團隊為什麼會炸 聊到喬布斯，弗裡德曼提了兩件事：一是他情緒失控、罵人、開除人的記錄；二是他的“ A 級選手”理論，一個 B 級選手就能毀掉整個團隊的產出。 威林克對第一條的態度是：領導者不該經常這麼幹。喬布斯能這麼幹還成功，是因為他在設計、在人機互動上的能力遠遠超出常人，這些能力太稀缺，把脾氣這個成本覆蓋掉了。他的原話邏輯是，你先回答我：你在設計上有沒有喬布斯那麼強？如果沒有，你憑什麼用他的方式管理？ 他還說了一句更狠的：如果喬布斯沒有這些毛病，蘋果會更成功。 然後是那個經典的問題：團隊是因為怕你而執行，還是因為不想讓你失望而執行？哪個團隊會贏？ 威林克的答案是後者。他說自己見過無數次，靠軍銜、靠職權、靠懲罰去推動，效果遠不如大家一起把事情做成。 關於 A 級選手，他給了一個反例，來自海豹突擊隊內部，叫“堆疊排”：某個有資歷的人想辦法把最強的兵都弄到自己排裡。結果有時候非常強，有時候直接內爆。原因很簡單，一屋子 A 級選手，沒人願意聽別人的，每個人都覺得該按自己的方式來。 他對 B 級選手做了區分。懶的、沒眼光的、自我過大整天製造衝突的，是不同種類。一個勤奮、靠得住的 B 級選手，他願意留在隊裡，因為他知道這個人對團隊有承諾。一支隊伍由互補的部件組成，把不同特質拼在一起，效果可能超過單純堆高水平。 關於自我（ego），他講了一個賽跑的畫面。馬拉松最後一百米，兩個人都有巨大的自我，都想贏，都拼盡全力，這時候自我是純粹的驅動力，非常好。但如果自我大到在最後一百米伸腿把對手絆倒，那就完了。 自我是很好的發動機，前提是別讓它接管決策。 那碰到能力極強但自我爆棚的人怎麼辦？威林克的做法是隔離：把最難的那塊活單獨交給他，讓他去磨，磨出結果交回來，由領導者分發出去。用他的長處，不讓他把整個團隊攪爛。 ## 皮查伊那種不拍板的領導，靠什麼成立 弗裡德曼把皮查伊作為反面案例拿出來。大家的評價是：所有人都喜歡他，他是極好的傾聽者，他進到房間裡的能量是“我想聽到每個人的聲音”，他幾乎不強行拍板，最後決定好像自己浮現出來。谷歌這些年的創新，很大程度上可以歸到這種把人調到最好狀態的能力上。當然大公司也有官僚化的問題，而喬布斯和馬斯克那種獨斷風格恰恰能對抗官僚化。 威林克先講了一個原則：**一切皆有兩面**。認為靠吼就能永遠拿到最好結果，不聰明；認為每次都能達成百分之百共識、決定會自己浮現、不需要任何人推一把，同樣短視。 他給出自己最常用的說法：最好的領導力是**用最小的力量**。如果領導者走進房間一句話不說，團隊自己達成正確共識並往前走，這是首選。需要推 10% 的方向，可以。走進去給 100% 的獨斷指令，那是下策。 但緊急情況下必須獨斷，這時候憑什麼大家會跟？靠的是之前攢下的**領導力資本**。你長期信任團隊，讓他們自己做方案，團隊就開始信任你，賬戶裡存下了資本。緊急時刻你說“現在往這個方向走，事後我們覆盤”，團隊會說“收到”，因為他們信你。 他還說，皮查伊那種人很可能在悄悄推動，只是旁人看不出來。 弗裡德曼接著講了一個讓他重新思考招聘的現象：把一件很難的事交給一個人，即使這個人的簡歷完全不支援他能做好，人往往會頂上去。喬·羅根招傑米（Jamie）的時候幾乎不瞭解他，傑米後來成了世界上最好的播客製片人之一。 威林克說這不奇怪，抬高一個人、給他領導位置，他往往會頂上來，這本身就是訓練領導力最好的工具。但要控制風險：讓一個沒有軍事經驗的人去指揮真實作戰任務，不行；讓他在彩彈訓練裡帶隊，完全沒問題。 然後他說到了招聘裡最該看的東西：**謙遜**。傑米身上那種持續的自我批評、總擔心自己做得不夠好的焦慮感，是他最看重的特質。因為一個有謙遜的人，你幾乎不用費什麼力，他自己就會說這裡沒做好、那裡需要改。自我很大的人會回答“我這部分很棒”，這時你就得動用領導力資本去推他改進，成本極高。 他還解釋了自己為什麼總講謙遜：能走到領導位置的人，一定有足夠的自信，所以自信天然容易蓋過謙遜。真正好的領導者是既有自信又保持謙遜，這就是他說的“領導力的兩面”。 ## 凌晨四點的照片，和一天的形狀 紀律這部分，威林克的日常被問得很細。 他早上四點或四點半起床，五點到六七點之間訓練，跑步、舉重、沙袋、自重訓練，什麼都做，目標就是出一身汗。有時候十二分鐘，有時候三小時，看當天心情。衝浪排在工作之前，浪好的時候先下水。十一點左右開始吃東西，抓一把堅果，可能來點肉。工作是寫作、錄節目、讀書、見客戶。讀書一天兩次，每次一小時上下。寫作一小時能出一千字左右。下午四點半到五點去練柔術。晚上吃牛排和沙拉，甜點是一杯蛋白粉。睡前再讀一會兒書，因為讀書讓他犯困。 弗裡德曼提到喬丹·彼得森那句“整理你的床”，問威林克是不是也這樣。答案是不。年輕時床上只有一個睡袋，沒什麼可整理的；結婚之後床上有妻子，也沒法整理。 那凌晨四點的意義是什麼？他說是搶先一步。別人起床的時候，你訓練完了、幹完一點活了，這是一場心理上的勝利，也是實際的勝利。起床那一刻不舒服，到早上八點你已經把當天最難受的事幹掉了，後面會很好過。 被問到一天的訣竅，他的方法論只有一句話：**把你該做的事寫下來，早點起來，開始做，做完。** 弗裡德曼拿大衛·戈金斯作對比，說戈金斯是靠運動把腦子裡的魔鬼喊出去。威林克對自己是否屬於這一類不置可否，他說運動確實讓人謙卑，但對他來說更根本的是身體狀態：把身體準備好，才能應付接下來要做的事。 ## 墊子上學到的，比格鬥本身多 柔術在威林克的人生裡佔了很重的位置。他的說法是，柔術是把他人生的各個部分連起來的結締組織。沒有柔術，他不會在做今天這些事。 連的是什麼？是與人打交道、是作戰戰術、是戰略，這些恰恰遵循同一套底層原則。他在柔術之前看不出這些原則是共通的。 他舉了幾個具體的對應。 想拿對方的手臂，直接去抓手臂，那是白帶的思路。高手的做法是先攻擊脖子，對方抬手護脖子，手臂就露出來了。戰場上同一個邏輯：正面強攻敵人陣地是蠢的，應該先用火力壓制，然後從側翼機動過去。 再一個對應。老闆自我很大，提了一個你不認同的方案，你直接說“這方案不行”，結果通常很糟。更好的做法是問：“我想確認一下你的意圖，能不能多問你幾個問題？”繞一下，效果完全不同。 還有謙遜。墊子上永遠有人比你強，一百四十多斤的人能讓兩百多斤的你認輸。帶著這個經驗回到排裡，你會更容易承認自己不是永遠有答案，也更容易聽別人的意見。帶著它上戰場，你就不會覺得自己比敵人聰明，那種心態會讓人鬆懈，然後犯錯。 他的教練和主要訓練夥伴是迪恩·利斯特（Dean Lister），二十多年。利斯特在 ADCC 的降服勝場是最多的，風格只有一個方向：降服。威林克說，柔術越來越大眾化之後，靠點數贏的打法成了主流，對他這種從“只求降服”的環境裡長出來的人，反倒成了新鮮事。約翰·丹納赫（John Danaher）和他的隊員堅持去降服，他覺得這才是柔術。 給白帶的建議，他講得很實在：一直練，把自我按住，別慌，試著用學到的技術。他也承認這套話所有人都說，白帶照樣會先猛衝三到六個月，因為他們不想被降服，想降服別人，靠的是力量而不是技術。這股勁得讓它過去，然後才開始真正學東西。 他最喜歡給掙扎中的白帶的一句指導是： > 放鬆得更用力一點。（喬科·威林克） 弗裡德曼接住了這句話，講鋼琴也是同一個道理。俄羅斯式的鋼琴教學會逼你理解“放鬆手腕和手指”到底是什麼感覺，因為手指一緊，動作就學不成。初學者往往把“努力”理解成“更用力地繃緊”，方向剛好相反。這種感知很難用語言傳達，只能靠身體學會。 關於自衛，威林克給的順序很清醒。第一選擇是跑。對方要跟你打，跑；對方要踢你，跑；對方推你，跑。打不打得贏不重要，對方可能帶刀，你把人摔到水泥地上可能被起訴，壞結果一長串，好結果幾乎沒有。真正的分界線出現在對方抓住你的時候，那時跑不掉了，你必須會從抓握裡脫身，被按到地上必須會把人推開然後站起來跑。這就是為什麼他建議從柔術開始，然後才是拳擊、摔跤、柔道、桑搏、泰拳。 弗裡德曼補充了柔道的價值：柔道在站立階段練的是爆發性的侵略性，而且是把力量演示得毫不費力。柔術的練習方式有時更偏控制和耐心，侵略性的那部分練得少。威林克同意，摔跤也有同樣的高強度屬性。 ## 殺人是什麼感覺 弗裡德曼問了一個很重的問題：殺死一個人會怎麼改變你？ 威林克的回答先分情況。一時暴怒殺人的人，事後會想“我完了”；反社會人格的人什麼感覺都沒有；為了保護同伴而開槍計程車兵，會走過去；為了個人榮譽去殺人的人，事後大機率不好受。情境不同，心理結構情境不同，心理結構不同，結果就不同。 他講到了去人性化。各國政府都會做這件事，日本把美國人去人性化，美國把日本人和納粹去人性化，目的是削掉“人對人”這層負擔。 在伊拉克，他說自己不需要額外去人性化敵人，因為敵人用自己的行為完成了這件事。當他們拷打、強姦、殺害當地人，他們自己就不再是“像你叔叔或兄弟那樣的人”。同時，當地平民在他眼裡高度人性化：有翻譯，天天見面，認識同一批人，會形成關係。兩邊對照之下，判斷變得很容易。 弗裡德曼的擔憂在另一個量級上。他擔心的不是伊拉克那種小規模、近距離的接觸，而是對一個龐大族群的整體去人性化。他提到當時正在升溫的對華敘事，從網路安全話題開始，很容易滑向“他們是另一個物種”。他提到車臣戰爭、提到俄羅斯，也提到 Dire Straits 的那首《Brothers in Arms》，裡面有句歌詞：我們對同袍發動戰爭，是愚蠢的。 威林克對這句歌詞做了技術性拆解。“brothers in arms”指的是自己這邊的人，跟己方開戰當然沒道理。他沒有迴避更大的問題：戰爭愚蠢嗎？ 愚蠢。能避免就絕對應該避免。 > 但如果有一頭熊、一匹狼想進你家門，你開槍打它，這算愚蠢嗎？（喬科·威林克） 他的界線是：當你的家人、你的生活方式受到威脅，你只能做點什麼。戰爭應該是最後手段。 這句話他說了兩遍，沒有加任何修飾。戰爭愚蠢，能不打就不打，但世界不總是按你的意願執行。 ## “但是”後面那半句 喬丹·彼得森問過他一個問題：你希望自己的孩子在一個沒有戰爭的和平年代長大嗎？ 他當時答了“是，但是”，彼得森沒讓他說完。 那個“但是”是這場對話裡最誠實的一段。他說，自己人生中最好的時光在戰場上，最壞的時光也在戰場上。他不希望任何一個孩子去經歷那些最壞的時刻，但他希望他們有**機會**感受到那種紐帶，親眼看到有人願意為朋友去死。 他用了一個很生活化的類比。你花錢買通所有對手，讓孩子在摔跤比賽裡贏，還是把他送進柔術比賽，明知他是紫帶、對面全是白帶，穩贏，但沒被真正檢驗過，也沒真正掙扎過？ > 不掙扎，就不會成長。（喬科·威林克） 這就是和平年代的一個隱性困境。你當然希望生活平順，但平順本身不生產任何東西。人在壓力下才會被壓出形狀，這個形狀可能是好的，也可能是壞的，但不會什麼都不發生。 ## 最壞的部分只有一個 弗裡德曼問，伊拉克那段時間，最難的是什麼。有沒有那種荒誕的殘酷，有沒有因為犯錯而更難承受。 威林克的回答把兩個層次分得很清楚。 犯錯會讓人一輩子反覆捶自己，這層痛是真的。真正傷人的還有另一件事：**失去身邊的人**。他說，那就是“失去”。 他講了一件很不講道理的事。戰場上死法有一百萬種。你可以整場行動全都做錯然後活下來，也可以每一個環節都做到完美然後死掉。沒有公平可言。 再往下問，他自己怕不怕死。 不怕。 會不會想這件事？他說知道自己會死，這讓他知道自己幸運，因為很多人犧牲了才給他今天這個位置。他不沉溺在這裡面。死亡給生命加了味道，就像他手裡那罐酸蘋果味的飲料，因為有一天會結束，所以喝起來更好。 那在戰場上呢？ 他說，戰場上只有戰術、有戰略、有任務，**自己的死不在計算裡**。你得先接受自己可能會死這個事實。出門一趟，壓上路邊炸彈，一切結束，什麼也攔不住。如果你怕這個、一直想這個，你的判斷會變形，你的活幹不好，而且人會瘋掉。 他真正會反覆想的，是同樣的事發生在自己人身上。 > 那才是行動時那種揪心的恐懼。（喬科·威林克） ## 一本讓他擔心偶像會塌的書 被問到影響最大的書，他指了指手邊那本《About Face》，大衛·哈克沃斯上校（David Hackworth）寫的。 哈克沃斯從二戰末期幹起，打過朝鮮，打過越南，是那種真正的“士兵計程車兵”。威林克2005年之前沒見過他，人已經走了。 書裡引了大量別人對哈克沃斯的評價，說他是有史以來最好的戰鬥指揮官。威林克一直有個懷疑：這些誇他的話，會不會是他自己挑出來放進書裡的？那些故事，會不會也是挑過的？萬一自己的偶像只是個自吹自擂的混蛋呢。 後來他請到了詹姆斯·穆基亞馬（James Mukiyama）將軍上節目，越戰時是哈克沃斯手下的連長。將軍的兒子看到威林克書裡的一段，說這講的是我爸。威林克坐下來，等到談兩人初次見面的那一段，問：哈克沃斯走進辦公室的時候，你知道他是誰嗎？ 穆基亞馬說，所有人都知道他，**Mr. Infantry**。 書裡寫的都是真的，部隊愛他。但上層鏈條上的反應是另一回事。 書名《About Face》是佇列口令，意思是向後轉。越戰末期，哈克沃斯對戰爭的打法和高層決策厭惡到了極點，成了第一個公開站出來反對這場戰爭的校級軍官，而且是在越南服役期間接受的採訪。結果是被趕出軍隊，被迫退役。 威林克對這件事的態度裡沒有單純的敬佩，他把代價算了出來：你一辭職、一被開除，你對局面的所有影響力當場歸零。他們換一個營長、換一個上校來頂你的位置，然後你再也幫不了你的兵。 這話跟他前面講“領導要承認錯誤”是同一套邏輯的兩面。承認錯誤是在體系內保留影響力，公開掀桌是放棄影響力。兩種都需要勇氣，但只有一種還能繼續幫到人。 ## 愛國這件事，看它長到什麼程度 弗裡德曼聊起一個讓他困惑的現象：那麼多人愛斯大林，願意為國家去死。他自己生在俄羅斯，現在是美國人，他說自己愛這個國家，也愛人類，這兩件事不衝突，就像愛家人和愛國家不衝突。 他問，愛國到底好不好？它能讓人做出極端崇高的事，也能被有魅力的領導者操縱去做可怕的事。 威林克的回答是他一貫的框架：**平衡就對，走到極端就變成負面**。他判斷這件事的源頭是部落本能，人需要屬於一個群體，而國家是一個特別大的部落，你幾乎什麼都不用做，只需要出現，就自動屬於它。 他舉了個很輕鬆的例子。有人說要跟俄羅斯打冰球，那我們就為美國小夥子加油。這種時候，個人的自私計算被抹掉了，你看的是整個蟻群，這件事本身是鼓舞人的。 也正因為如此，它才那麼容易被拿來幹壞事。 ## 關於自主武器，他說自己不擔心 弗裡德曼把話題拉到自己熟悉的領域：自主武器系統。美國已經公開表示要在武器系統里加入更多自主性和人工智慧，理由是中國在做。這是 AI 從業者最擔心的那條線，一場在自主武器上的競賽，可能跑得太快收不住。 他給了兩個方向。最好的版本：機器能更精確地打擊目標，少殺平民，少死自己人。最壞的版本：人類士兵在具體情境裡判斷對錯的那層能力被抽掉，一次判斷失誤，代價是成千上萬人。 威林克說，如果能把手術式打擊做得更精準，他支援。 然後他補了一句技術人的通病：任何機器，初始設計之外都會有意外行為，你會發現有 bug。所以要設協議，防止它跑出邊界。 弗裡德曼追問的正是這裡。人類歷史上第一次，你造出的東西在特定任務上比你聰明。給機器的權力越大，監督它的人類犯錯、沒在正確時機按下開關的機會也越大。 威林克的答案把責任放回了人身上。他說應該有人類監督，應該有好的協議、好的領導、好的執行、足夠的勝任力，協議本身要考慮人性的失敗模式，要多個人同時監督。 > 我只是對“把越來越多能製造戰爭的權力交給機器”這件事非常懷疑。（喬科·威林克） 他拿核武器做了類比。地球上這些核彈存在了這麼多年，沒有出現過瘋子按下按鈕，也沒有哪套協議在某一刻突然失效。有過升級，但協議到目前為止是管用的。 他自己也承認，這件事想起來挺嚇人：幾百萬人的命，掛在一套防止某個失控個體發射導彈的協議上。 弗裡德曼在這裡說了一句很關鍵的話。他說，讓他不安的地方在於**很多他尊重的人都不擔心**，很多將軍不擔心，很多比威林克更懂戰爭的人也不擔心。 威林克的回應非常坦率：那是因為弗裡德曼能看見 AI 的缺陷，他自己看不見。在他眼裡，裝個開關，出問題就關掉，事情就完了。如果有人說這個開關不可能百分之百有效，那就把風險講清楚，坐下來一起劃線。 這個回答本身就說明了問題的一部分。危險不存在於有人反對設限，危險存在於有人真誠地認為設限是件簡單的事。 ## 人類會不會完蛋 弗裡德曼問了一個很喪的問題：如果人類文明滅絕，最可能的原因是什麼。他自己列了三個：核戰爭、生物工程造出的病毒、通用人工智慧。他推薦了薩姆·哈里斯那期四小時的播客，說如果對未來太樂觀，聽完會好一點。 威林克的回答是：我不太擔心。 理由有兩條。 第一條是人類已經過了很多關，還會再過一些，或者過不去。他說得很平，沒有激昂。要是有人週末決定造個病毒把所有人幹掉，那就這樣吧。 第二條是他的基本判斷：**大多數人向善的能力遠大於作惡**。所有人都能作惡，但多數人更願意做好事。加上人類這個物種有韌性，是個會創新的群體，而且災難越大，反應越好。 弗裡德曼說自己也是極度樂觀的，只是加了一句：**除非我們過不去**。 ## 偉大的人，和把一群人變好的人 被問什麼造就一個偉大的人，威林克的答案只有一句：把別人放在自己之上。 那偉大的領導者呢？同樣一句話，但這句話在這裡要乾的活多得多。領導者面對的是人的複雜性：有自我很大的，有緊張的，有膽小的，有混蛋，有極其能幹但完全自戀的。怎麼讓這些人都變成更好的版本，並且把身邊的人一起抬起來。 他用了電子遊戲角色的比喻。他自己不玩遊戲，但見過那種屬性表：力量高但智力低，或者又強又聰明但速度慢。人就是這樣，領導者也是這樣。 一個極度內向的人，可以是很好的領導者，只要他開口的時候講得清楚、簡單，所有人都聽得懂，大家就會尊重他、聽他的。反過來，一個魅力極強、所有人都看著他的人，做決定極慢，需要決定的時候定不下來，那他的魅力救不了他。 領導者沒有標準模板，只有一組屬性怎麼搭配、最後跑出什麼結果。 弗裡德曼把這套框架用在馬斯克身上，問他為什麼嚴苛能成立。威林克的答案藏在“在乎”兩個字裡。他講自己給犯錯的年輕海豹反饋時，是鈍器式的直接，一錘子砸過去。被砸的人心裡沒有任何一絲懷疑：這個人在乎他們，比什麼都更在乎。他嚴苛的理由，是希望他們能帶好自己的兵、完成任務、把人帶回家。 馬斯克如果也是這個出發點，這套方式就成立。 ## 把別人放在自己之上 弗裡德曼最後問了一個不太常跟威林克放在一起的詞：愛。友情、家庭，在一個成功的人生裡佔什麼位置。 威林克的回答還是那句“把別人放在自己之上”。 弗裡德曼追問：這就是愛的實踐形式嗎？ 是。 整場對話到這裡收束得很乾淨。前面講的領導力、紀律、謙遜、最小的力量、領導力資本，底層都是同一個動作：把自己的位置往後挪一格。挪一格之後，你才會去聽，才會承認錯誤，才會在凌晨四點起床把該乾的事幹完，才會在墊子上被人降服之後繼續來。 他自己在結尾說了一句被做成節目收尾的話，值得原樣記下來： > 沒有糟糕的團隊，只有糟糕的領導者。（喬科·威林克） 這句話很容易被當成雞湯轉發，放在這場對話的語境裡，它其實是個相當冷酷的判斷。它把責任完整地壓回領導者的位置上，不給你任何把失敗歸因於下屬、歸因於環境、歸因於運氣的出口。團隊不行，就是你沒帶好。聽起來不近人情，它同時也意味著：局面在你手上，你還有得改。 ## 可以立刻做的幾件事 這場對話裡的東西，大部分不適合照搬，因為它是從一個極端環境裡長出來的。有幾條，普通人在普通工作裡今天就能用。 - **先算代價，再決定要不要開始。**威林克判斷一場戰爭該不該打，第一問是“我們願不願意承擔死的那些人”，能不能贏排在後面。換到工作上：接這個專案之前，先算清楚要犧牲什麼，包括團隊的時間、健康和你的信譽。算不清就別拍板。 - **犯了錯，第一句話就說“是我判斷錯了”。**他反覆強調，犯錯本身不是最嚴重的問題，不承認才是。承認之後你保住了影響力，還能繼續幫到人；不承認，你保住的是面子，丟掉的是後面所有的話事權。 - **在高度之間來回切換，但別卡在下面。**需要的時候鑽到細節裡，看清楚具體的堵點在哪；處理完就上來，把八成火情交給訓練過的下屬。卡在細節裡的領導者，看不見競爭對手在做什麼。 - **把“嚴苛”和“在乎”綁在一起。**你可以話說得很直，但對方心裡必須沒有任何一絲懷疑：你是為了把這件事做成，不是為了抬高自己。這一條不成立，直話就只是傷人。 - **招人的時候看謙遜，不看自信。**自信的人滿地都是，能走到領導位置的都不缺自信。真正稀缺的是那種會主動說“這塊我沒做好、這裡還得改”的人。這種人你幾乎不用花力氣去推。 - **先攢領導力資本，再花。**平時多讓團隊自己做決定、多信他們幾次，緊急時刻你才有額度可以刷。一次沒用過的賬戶，第一次開口就是透支。 - **把最難受的那件事放在早上做完。**他的方法沒有技巧：寫下來，早起，開始做，做完。八點鐘之前把當天最不想幹的事幹掉，剩下的一天都會順。 - **想練判斷力，去練一門有即時反饋的手藝。**柔術對他的意義在這裡：墊子上騙不了人，你行不行，三十秒就知道。找一件能立刻告訴你“你錯了”的事，長期練下去，它會變成你理解其他所有事情的底層語法。 最後一條他沒說，但整場對話都在示範：放鬆得更用力一點。繃緊的人學不會東西，也帶不好人。