# 傑夫·貝索斯：亞馬遜與藍色起源 > 貝索斯回顧創辦亞馬遜的歷程與長期經營的取捨，並談藍色起源的太空願景和對人類未來的設想。 - 原標題：#405 – Jeff Bezos: Amazon and Blue Origin - 期數：第 405 期 - 釋出日期：2023-12-14 - 嘉賓 / 主題：傑夫·貝索斯 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/jeff-bezos/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/jeff-bezos/ - 精讀字數：約 12548 字（閱讀約 28 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 普林斯頓的某個深夜，貝索斯和同學喬對著一道偏微分方程習題熬了三個小時，一點進展都沒有。兩個人幾乎同時抬起頭，說出同一個名字：約桑塔（Yosanta）。 約桑塔來自斯里蘭卡，是貝索斯見過最聰明的人，也是最謙遜的人。他把題接過去，盯著看了十秒鐘，說了一個詞：餘弦。貝索斯說，什麼意思？他說，這就是答案。貝索斯說別鬧，他拿出紙，寫了三頁推導，所有項全部抵消，答案就是餘弦。 貝索斯問他，你是在腦子裡算完的？他說，那不可能。幾年前我解過一道很像的題，把這道題對映過去，答案一眼就出來了。 > 你有過那樣一次經歷，就會意識到，也許理論物理不是宇宙想讓你去做的事。（貝索斯） 他後來把這歸結成一句更樸素的話：**聰明有一千種方式。**他看人，習慣先找對方"聰明在哪兒"，而不是拿一把尺子量所有腦袋。他自己是哪種聰明？他給自己的定義是發明家。坐在一個問題前面東張西望，生成一百個方案，九十九個經不起推敲，剩下那一個也許能走通。 這場對話兩個多小時，從得州西部的牧場一路聊到一口要走一萬年的鐘。下面按幾條線索重新組織。 ## 一臺報廢的推土機，和一個凡事自己動手的祖父 貝索斯四歲到十六歲的每個夏天，都在外公的牧場上度過。母親十七歲生下他，外公把他接到牧場，最初幾年確實是在替女兒分擔。 那是一座真正幹活的牧場。修風車、拉圍欄、鋪管道、給牲口打疫苗，能幹的都幹。祖母去世那年他十二歲，之後牧場上只剩他和外公兩個人。外公完全沉迷一部叫《我們的日子》（Days of Our Lives）的肥皂劇，兩個人每天下午一點左右回屋，躺在地板上看。 外公身上有一種東西刻進了他的骨頭：資源自足。外公自己做獸醫器械，找一小截鐵絲，燒紅，砸薄，鑽個孔，磨尖，就是縫合牛的針。 更極端的例子是一臺 D6 推土機。外公花五千美元買了一臺1955年的卡特彼勒 D6，到手時已經徹底報廢，新車大概要十萬以上。兩個人搭進去一整個夏天把它修好。傳動系統的大齒輪靠郵購，貨到了太重搬不動，就先搭一臺起重機。 > 遇到問題，他不會拿起電話打給別人，他會自己想辦法。（貝索斯） 這個習慣後來長成了亞馬遜和藍色起源共有的氣質：任何被認定為必須存在的重型基礎設施，都值得自己造一遍。 ## 五歲那年，人類踩上了月球 1969年，貝索斯五歲，看尼爾·阿姆斯特朗踩上月球。 他談阿波羅計劃時引了馮·布勞恩（Wernher von Braun）的一句話："我用'不可能'這個詞的時候非常謹慎。"登月這件事曾經是人類嘴裡的固定包袱，"等男人上了月球你再說吧"。1969年之後，這個包袱失效了。 阿波羅計劃頂峰時期燒掉美國 GDP 的百分之二到三。貝索斯說，因為太空競賽，登月被從未來"提前"拿到了1960年代。在這個意義上，它是20世紀版本的脩金字塔，理應被放進人類偉大成就的萬神殿裡。 他講到了加加林（Yuri Gagarin）。據傳加加林進入太空後的第一句話是"我的上帝，它是藍色的"。在他之前沒有人從外面看過地球，沒有人知道我們住在一顆藍色星球上。Lex 順便問，為什麼火箭不叫"新加加林"，貝索斯承認命名上帶著美國偏見，隨後補了一句，我是加加林的忠實粉絲。 還有艾倫·謝潑德（Alan Shepard），第一位進入太空的美國人，新謝潑德號就是以他命名的。當時美國人對那次亞軌道飛行成功率的估計是百分之七十五，也就是四分之一機率出事。謝潑德的名氣比約翰·格倫（John Glenn）小一點，但格倫留了樣東西：一封寫給貝索斯的信，感謝他把新格倫號命名為"格倫"，落款時開了個玩笑，"這是一封來自原版格倫的信，關於新格倫"。這封信寫于格倫去世前大約一週。 > 約翰，不管你在哪兒，我們這邊都安排好了。（貝索斯） ## 一萬億人，一千個莫扎特 貝索斯對太空的終局有一個非常具體的說法：太陽系裡住一萬億人。 他給出的理由和浪漫無關，是機率。人口基數夠大，任何一個時刻就有一千個莫扎特、一千個愛因斯坦同時在世，整個太陽系會充滿生命、智慧和能量。而支撐這樣一個文明，太陽系裡的資源綽綽有餘。 要實現它，唯一的辦法是巨型空間站。行星表面太小了，除非把行星本身改造成空間站。他設想的形態是奧尼爾式殖民地：自轉產生接近地球的重力，位置可以自己挑。他判斷大部分人會更願意住在離地球不太遠的地方，方便來回。他把這種關係類比成去黃石國家公園度假，很多人，尤其是早期那些人，不會想徹底放棄地球。 這裡有一層很多人繞不過去的邏輯：探索太空和愛護地球，是矛盾的嗎？貝索斯的答案是反過來的。人類已經往所有行星都發過探測器，結論很清楚，地球是那顆"好東西"。 > 這個生態系統，所有這些生命，這些茂盛的植物，這些水資源，這顆行星是非常非凡的。（貝索斯） 他給出一組對比。過去五十年、一百年，人類幾乎在每一個指標上都變得更好：全球文盲率、貧困率、嬰兒死亡率，隨便挑一個都在下降。抗生素和現代醫療讓生活質量遠超幾代人之前。唯一在倒退的是自然世界。五百年前的前工業時代，自然界原始而壯麗，人類用掉了其中一部分，換來了先進社會的一切便利。 這兩樣能不能同時拿到？他認為能，前提是去太空。而衡量這件事最根本的指標，是人均能耗。你想繼續用越來越多的能源，這會讓生活變得更好，但這件事最終和住在一顆有限的星球上不相容。 > 你可以爭論什麼時候必須這麼做，但你沒法可靠地爭論是不是必須這麼做。（貝索斯） ## 藍色環：太空裡的 AWS 藍色起源在做兩個基礎設施專案，貝索斯平時很少談。 一個叫藍色環（Blue Ring）。它能把最多三千公斤載荷送到地球同步軌道或月球附近。它裝了兩套推進系統，化學推進和電推進，可以先用電力花上一百到一百五十天慢慢爬到同步軌道，把化學推進省下來，到了之後快速變軌；也可以反著來，先用化學推進衝上去，再用電推慢慢調軌道。 它真正的賣點是託管服務：熱管理、電力、計算、通訊。客戶的載荷掛上去，不必自己解決這些問題。尤其是輻射容錯計算，這件事本身很難做，藍色環上裝了異常多的輻射容錯算力，客戶的載荷按需呼叫。貝索斯自己給出了類比，這套東西有點像 AWS，只不過服務的物件是需要在近地或月球附近移動的太空載荷。 另一個專案叫軌道礁（Orbital Reef）。藍色環不載人，只搬貨，載人的活交給月球著陸器。 ## 月球：先過成本這道關卡 藍色起源有兩款著陸器。 MK1 是貨運版，一次能把三千公斤送上月面，屬於一次性著陸器，落下去就留在那兒，好處是可以由單次新格倫發射完成，架構相對簡單。 MK2 是給 NASA 的載人著陸系統，屬於"可持續著陸器計劃"的一部分，可重複使用。這裡和 Apollo 的差別值得說清楚：Apollo 的登月艙實質上是兩級，下降級留在月面，只有上升級返回月球軌道和指令艙會合。MK2 是單級，帶下去的推進劑足夠把整個飛行器再帶回來，反覆使用。這個設計的直接目的是把每次任務的成本壓下來，而 Artemis 這一輪的整個目標就是"這次要留下來"，而不是像 Apollo 那樣去了六次就終止，因為太貴。 在月球上怎麼活下來？藍色起源在試三條路。 用月壤（lunar regolith）就地造太陽能電池。他們已經做出了一塊完全用月壤模擬物製成的電池，效率只有百分之七左右，遠低於地球上量產的電池。但只要能把一個電池工廠落在月面，原料就是腳下的月壤，電力就能持續產出。 從月壤裡提氧。按重量算，月壤裡含很多氧，只是被牢牢鎖在氧化物裡，分離需要大量能量，正好用前面造的電池供給。 找水冰。月球兩極永久陰影的隕石坑裡確認有水冰。電解之後既得到氧，也得到氫，而氫是很好的高效推進劑。 這三條路要能走下去，都得先過一道門：把貨物和人送到月面，成本得可接受。 ## 新格倫：略超土星五號一半的推力，七臺 BE-4 新格倫（New Glenn）是一款重型運載火箭，近地軌道運力大約四十五噸。起飛推力約三百九十萬磅，略超土星五號的一半。 一級七臺 BE-4 發動機，每臺推力五十五萬磅出頭，燃料是液化天然氣，氧化劑是液氧，採用富氧分級燃燒迴圈。貝索斯特意提到，這個迴圈最早由蘇聯人開創，是個非常好的迴圈。同一款發動機也會用在聯合發射聯盟（ULA）的火神（Vulcan）火箭一級上。 二級用兩臺 BE-3U，是新謝潑德液氫發動機的上面級改型，單臺推力十六萬磅，兩臺共三十二萬磅。上面級用液氫是因為比衝高；液氫密度極低，儲箱會做得非常大，這個代價放在二級上可以接受，因為二級攜帶的推進劑少，儲箱不會膨脹到誇張的幾何尺寸。貝索斯拿德爾塔四號（Delta IV）舉例，那是全氫火箭，連一級也用氫，運營能力很強，但從來都不算划算。 他提了一個小遊戲，用來跟同行聊天：有哪些東西會讓1960年代的工程師驚訝？答案是，大部分經典方案沒變，但有幾樣變了。 一是碳複合材料。工廠裡那臺碳纖維鋪帶機做出的巨型整流罩，重量和剛度都遠超當年的想象。二是鋁鋰合金和摩擦攪拌焊。後者的原理是拿一根旋轉的銷釘壓在兩塊金屬板之間，以精確速度移動，靠摩擦產生的一點點熱把分子攪拌到一起，焊完手摸上去只是微溫。傳統焊接會在焊縫處留下強度弱點，摩擦攪拌焊的焊縫強度和母材一樣，儲箱壁厚不必為焊縫額外留餘量，省下來的都是重量。 整流罩的工作條件聽起來很彆扭：它需要在某個時刻之前保持百分之百的結構完整，之後一瞬間變成零。做法是用少量炸藥切斷連線，一下分離。 火箭的另一面是製造，這是"火箭喜歡大"這條規律最大的例外。 ## 火箭喜歡大，製造業不喜歡 貝索斯解釋"火箭喜歡大"有兩層。 一層是寄生質量。制導控制系統不管裝在巨型火箭還是小火箭上，質量和體積差不多。這筆固定開銷放在小火箭上佔比很重，放在大火箭上可以忽略。 另一層是渦輪泵。所有旋轉機械都是越大效率越高。泵要把推進劑加壓到極高壓力才能注入推力室燃燒，泵殼和葉輪之間必須留縫，縫寬是絕對的，泵越小，縫佔的比例越大，效率損失越明顯。 但製造業是反方向。造大結構非常難。小發動機可以手工搬動零件，一張桌子上一人裝配完事。一旦開始造大傢伙，再加上發射臺這樣的民用基礎設施，就變成龐大的工程和成本問題。卡納維拉爾角的發射臺建在海灘上，因為發射要朝海面，地基要打幾十根甚至上百根樁，深五十到一百五十英尺，才能撐住這些龐然大物。 ## 進入軌道是已解決的問題，唯一有意思的是成本 貝索斯說了一句聽上去很狂的話：進入軌道是已解決的問題，五十年代和六十年代就解決了，現在唯一有意思的問題是大幅降低進入軌道的成本。他把這件事稱為"通往太空的路"。路修好了，後面的一切才有可能。 他拿亞馬遜做類比。1994年創辦亞馬遜，他不需要開發支付系統，信用卡已經存在；不需要開發配送體系，郵政、皇家郵政、德國郵政已經存在；連撥號上網都是寄生在長途電話網上的。如果這些基礎設施不存在，光是鋪它們就要幾千億美元的資本開支，沒有一家創業公司做得到。正因為它們在，網際網路才能有二十年的活力，兩個學生在宿舍裡就能開一家公司。 藍色起源在做的事情，是把亞馬遜賺到的錢變成重型基礎設施，讓他的孩子那一代以及更往後的人，可以踩在這些東西的肩上。什麼時候算成功？他說得挺具體：有一天，有人在宿舍裡創辦一家真正有價值的太空公司，那就是標誌。 > 發明家的終極夢想，是自己的發明成功到被人當成理所當然。（貝索斯） 他補了一句，現在沒人把亞馬遜當成一項發明了，沒人覺得使用者評論是一項發明，一鍵下單也是。這是讚美。 ## 首飛在 2024，但真正的門檻是速率 新格倫的首次發射定在2024年。貝索斯對時間很樂觀，但對首飛搭載什麼載荷，他說還不確定，ESCAPADE 火星探測器有可能，也可能不是。 Lex 問，你緊張嗎？ > 你在開玩笑嗎？我極其緊張。（貝索斯） 他說每次去現場看發射都緊張，新謝潑德也好，別的型號也好。首飛要是不緊張，那才是精神出了問題。地面測試和模擬做了很多，但總有一部分問題只能在飛行中發現。 他反覆強調，首飛不是最難的部分。真正難的是工廠能不能按速率生產。要是一年發射二十四次新格倫，二級是一次性的，等於每兩週造一個二級，每個二級配兩臺 BE-3U，一週要出一臺發動機。所有機床、工裝、檢驗、驗收測試、人員、流程，都要按這個節奏運轉。 > 第一件產品不是難關，真正的難關是背後那套能按速率造出新格倫的工廠。（貝索斯） 速率本身也要講成本。用低效的方式達到速率，成本問題沒解決，技術前沿也沒有真正推進。 他還開了個玩笑：如果只想賺錢，去做鹹味零食公司吧，別做這個。Lex 說這個想法我得記下來，貝索斯說，你就做"Lex Fridman 薯片"。 ## 單向門和雙向門 貝索斯把決策分成兩類。 雙向門決策：選錯了，走進去待一會兒，發現不對，退回來重新選一扇。這類決策應該由組織深處單個人或很小的團隊快速做掉。 單向門決策：進了那扇門就回不來。這類決策要慢下來，要做得非常謹慎。他說自己在亞馬遜經常扮演"首席減速官"，有人拿著單向門決策來找他，他會說，我還能想出三種分析方法，我們去做，因為這個東西一旦做錯，要麼代價極高，要麼耗時極長。技術決策裡也有單向門，比如選推進劑。一級選 LNG、二級選液氫，回頭看是個很好的決定，但要是改主意，代價會非常大。 公司裡最常見的錯誤，是給所有決策套同一套重流程，把重灌流程用在雙向門上。 配套的還有一條原則：不同意，但承諾（disagree and commit）。兩個隊友意見不一致，來回幾輪之後，級別高的一方做決定。貝索斯會跟下屬說，我不覺得你對，但我願意跟你賭一把，你比我離地面更近，你判斷力很好，我也不確定自己是對的，按你的來。然後呢？ > 我不會事後翻舊賬，不會冷嘲熱諷，不會說"我早說過"。我會主動幫忙，讓這件事成功。（貝索斯） 他還點名批評了兩種糟糕的爭議解決方式。 一種是妥協。他舉天花板的例子：Lex 說十二英尺，他說十一英尺，然後兩人說算十一英尺半吧。正確答案是拿捲尺量。妥協的好處是省力，壞處是它不指向真相。真相能測量的時候，不該用妥協。 另一種是誰更軸。兩個高管意志對抗，誰先耗不住誰認輸。這同樣不產生真相，而且極度消耗士氣。他要求團隊絕不要走到這一步，早點上報，讓上級來做決定。 把決策速度和求真程度同時拉起來，才叫高速度。亞馬遜有一百五十萬人，公司依然是快的、果斷的，因為文化在支撐這件事。 ## 凌晨四點半，全家人在牧場上跟他們告別 2021年，貝索斯坐上新謝潑德的首個載人航班，同行的是他弟弟馬克。 他說奇怪的地方在於，坐在火箭裡的人反而沒有地面上的人緊張。跟母親說這件事本身就很難開口，何況還要帶上弟弟，母親的第一反應是"你們兩個都去？" 整個體驗裡情緒最強的部分發生在起飛之前。凌晨四點半，兄弟倆準備去發射場，勞倫開直升機送他們。走出得州西部牧場的那棟房子，全家人都在外面：他的孩子、弟弟的孩子、雙方父母、幾位密友。 他們是在道別，但臉上的表情顯然把這次道別當成了永別。貝索斯說，那一刻像參加了一場自己還活著的追悼會，你能清楚地感受到自己被愛到什麼程度。 然後是關於逃逸系統的技術討論。新謝潑德的乘員艙底部裝了一臺固體火箭發動機，上升段一旦出事，它點火，把乘員艙從助推器上推走。貝索斯說，這個逃逸系統的投入和整個飛行器其餘部分加起來的投入相當，是整個架構裡最難啃的工程之一。 歷史上有人駕駛的火箭幾乎都帶逃逸系統，雙子星、阿波羅都有，只有太空梭沒有。多數逃逸系統是塔架式，飛到某個節點就必須拋掉，全程正常也浪費掉了。新謝潑德用的是推離式，固體發動機嵌在乘員艙底部，全程正常就跟著落地，可以重複使用。貝索斯說，成本在這類決策裡分量很重，所以他們才想辦法把逃逸系統做成可複用的。 他講了自己為什麼敢坐：他非常熟悉這臺飛行器，認識造它的人，信任這套工程。真正說服他的理由是那句話，如果我自己都不準備上，我就不會想讓任何人上。 零重力的體感，他用了四個字，非常自然。返回之後再看地球，他有了很強烈的概覽效應。他引了吉姆·洛弗爾（Jim Lovell）的一句話，大意是：你不是死後上天堂，你是出生的時候就已經在天堂了。所有東西都是黑的、空的，只有一顆活的寶石，那就是地球。 ## Day 2 是停滯，然後被邊緣化，然後痛苦下滑，然後死亡 亞馬遜的每一封股東信裡都有 day one 這個詞。貝索斯在最後一封以 CEO 身份寫的信裡給出了 day two 的定義：停滯，接著被邊緣化，接著是極其痛苦的下滑，接著是死亡。所以永遠是第一天。 Day one 的實質是關於重生。每一天你都在重新決定要做什麼，不被過去的身份和自我一致性綁架。他特別指出，自我一致性本身就可能是一個陷阱。 亞馬遜在做具體專案時會列一份"信條"（tenets），比原則更戰術一點，是專案要體現的主要想法。每一次，這份信條後面都跟著一句括號裡的話：除非你知道更好的辦法。這句話是防止被教條和歷史鎖死的關鍵。歷史有價值，值得參考，但不能盲目跟著走。 他在股東信裡列過對抗 day two 的幾條要素：客戶痴迷、對代理指標保持懷疑、積極採納外部趨勢、高速決策。其中最難被理解的是第二條。 代理指標的邏輯是這樣的：很多年前有人發明了一個指標，比如"每單位銷量的客服聯絡次數"，發明它的人清楚地知道這個指標和客戶滿意度之間的關聯，也知道為什麼要盯它。五年之後，這個指標變成了代理，變成了那個真正在意的東西的替代品，而真實世界已經變了一點，這個代理不再那麼好用，或者漏掉了什麼。人們卻還在管理它，不知道它為什麼存在。 > 你必須在心裡清楚：我不在意這個指標，我在意客戶開心。這個指標值得投入精力，只是因為它在多大程度上真的影響客戶開心。（貝索斯） 指標要有，不能不看，但得時刻警惕。這套東西要能運轉，底層是講真話的文化。他說了一句很實在的話： > 人類不是真正追求真相的動物，我們是社會性動物。（貝索斯） 把時間倒回一萬年，你生活在一個小村子裡。隨大流就能活下來，能繁衍。你要是那個村子裡的真相講述者，半夜可能被棍子打死。重要的真相往往是不舒服的、尷尬的、消耗人的，它會讓聽的人產生防禦姿態，即使說的人完全沒有這個意思。 所以任何高績效組織都要有支援講真話的機制和文化。其中一個具體做法是：貝索斯在任何會議裡都最後一個發言。他知道自己要是先開口，哪怕意志堅定、判斷力強的與會者也會動搖，"如果傑夫這麼想，那我原來想的可能不對"。讓最資深的人最後說，最好讓最年輕的人先說。 ## 他當場撥了客服電話 貝索斯有一句經常被引用的話：資料和人證（anecdote）打架的時候，人證通常是對的。這句話的用法是去檢查資料採集的方式。通常問題不在資料被採錯，而在測錯了東西。 亞馬遜早期有個例子。當時有一項指標顯示，客戶打 1-800 客服電話的等待時間不到六十秒，但投訴很多，體感也明顯更長。有一次周度業務覆盤會（WBR），客服負責人在為這項指標辯護。貝索斯說，那我們現在打一個。他拿起電話撥了 1-800，所有人安靜地等著。 等了超過十分鐘。 這一下把問題暴露得非常徹底：指標採集的方式出了錯。之後是一長串改進。他拿這件事當講真話的例子，真相會讓人不舒服，但你必須去夠到它，並且要讓整個組織被它說服、為它興奮、圍著它去修東西。 ## 一鍵下單是一種美 亞馬遜內部把那些細小的體驗缺陷叫作"紙割傷"（paper cuts）。 大事情要專門盯。他給創業者的建議是，去看那些十年後不會變的東西。零售業務裡，十年後客戶仍然要低價、要快、要大選擇。這三個方向不會變，所以值得往裡砸資源，因為它們在時間上穩定。 但大事情很難聚焦，光是把大事情做好就已經夠難。那些細小的缺陷，負責大方向的團隊永遠排不到，所以亞馬遜專門組織團隊去修紙割傷。 一鍵下單（1-Click）屬於什麼？貝索斯說它大概同時消滅了一堆紙割傷。在一鍵下單之前，下單鏈路里有一串摩擦。Lex 說他每次按那個按鈕都會湧起一陣幸福感，貝索斯接住了這個話頭： > 在完美的時刻、完美的語境裡出現的一個完美髮明，裡面有真正的美。發明者能感覺到，做它的團隊能感覺到，使用者也能感覺到。（貝索斯） 要持續產出這種東西，需要一大群對"創造這種美"上癮的人。 ## 大語言模型是發現，不是發明 貝索斯用一種很工程師的方式給當前這波 AI 定位：大語言模型更接近"發現"。望遠鏡是發明，透過它看到木星有衛星，那是發現。787 是一臺被設計出來的機器，行為完全可預期，沒人希望它出意外，它屬於發明那一端。大語言模型屬於另一端，人類不斷被它的能力驚到。 他給出的對照很有意思。人腦做這些事只消耗大約二十瓦，而今天跑同等任務的 AI 技術要燒掉幾千瓦。自動駕駛要跑幾十億英里才學會開車，一個十六歲的人用少得多的里程就學會了。這說明有些技巧還沒被發現。他同時承認，單純把規模做大也在持續產生巨大回報，只是這兩個字要打引號，因為把規模做大本身就非常難。 關於風險，他承認專用 AI 也能造成真正的傷害，一些武器化模型不必是通用智慧，就足以具備巨大的破壞力。但他自己的判斷偏樂觀。 > 這些強大的工具，更有可能幫助我們、拯救我們，而不是總體上傷害我們、毀滅我們。（貝索斯） 人類有很多方式可以把自己搞滅絕，這些工具也許能幫我們避免那件事。他認為過度擔憂的人可能漏掉了等式的一部分，就是它們有多麼有用。 他談《奧本海默（接上文）他談《奧本海默》，說這是他最喜歡的部分。小羅伯特·唐尼演的那個官僚，很多人覺得是全片最無聊的段落，他覺得是最有意思的。這個人滿心以為奧本海默在愛因斯坦面前說了他壞話，一輩子活在報復心和小家子氣裡，結果最後一幕揭示，那兩個人根本沒提過他。 貝索斯從這個角色裡讀出的東西，和電影本身關係不大。 > 我們發明了核武器這樣強大到可怕的毀滅性技術，而人類的成熟度其實駕馭不了它。（貝索斯） 他的判斷是，在通用人工智慧真正出現之前，在討論機器是否有能動性之類的議題之前，這些技術已經會帶來大量好處：更好的藥、更好的研發工具。所以他覺得這是個了不起的時代，接下來十年、二十年會有真正驚人的進展。 有意思的是他順帶講了一句關於人腦的評價。人腦做這些事只用差不多二十瓦，今天這些 AI 方法做同等任務要燒掉幾千瓦；人學習也比機器省資料，一個十六歲的孩子用少得多的里程就學會了開車，自動駕駛得跑幾十億英里。這說明人腦還有沒被破解的技巧，他不認為我們已經學到了最後一招，也不認為這件事只是把規模堆上去的問題。但另一面是，把規模堆上去確實產生了巨大的回報，只是要把"堆上去"三個字打引號，因為把規模堆上去本身就非常難。 他也點到了大語言模型最讓人頭疼的那個毛病：聽起來永遠像在說真話，但缺少與真相的錨定。資料不夠的領域，它就編出一套聽起來很對的敘述。 > 它們需要學會多說"我不知道"，我認識好幾個也該學學這一條的人類。（貝索斯） ## Alexa 要變聰明瞭 產品層面的想象空間，貝索斯給得很直接。Alexa 和 Echo 有數億的裝機基礎，某種意義上 Alexa 無處不在，而它即將變得聰明得多。購物助手之類的應用，在他看來全都值得做。 AWS 那邊在推兩塊東西。一塊是自己做的基礎模型 Titan，另一塊是 Bedrock，面向企業客戶。企業客戶的訴求很具體：他們想用這些強大的模型，但必須配上自家資料，而且不能稀裡糊塗地把公司資料貢獻給模型。安全和隱私在這裡是很硬的技術難題，也是 AWS 正在為客戶解決的問題。 Lex 接著問了一個別的問題：會不會有一天，人和機器人，比如 Alexa，產生戀愛關係，像電影《她》裡那樣。 > 如果你去看人類多樣性的整個譜系，人們在性偏好上什麼都有人喜歡，那這個問題的答案只能是會。（貝索斯） 至於有多普遍，他說不知道，但會發生。 ## 貝索斯的一天從"閒晃"開始 他給自己的一天安排了一個聽起來很不符合"全球最有效率的人"這個標籤的開頭。 > 我早上起來之後先閒晃。喝杯咖啡。（貝索斯） 他把"閒晃"解釋為動作很慢地四處走動，看會兒手機，翻會兒報紙，和勞倫聊幾句，把第一杯咖啡喝完。他說頭一兩個小時就是這麼慢。他早醒是天然的，不是靠意志力。 接下來是鍛鍊，大部分日子都做。有些日子很輕鬆，有些日子很痛苦，不想去，還是去。Lex 問他那種時候靠什麼撐住，他給了一個很實用的答案：做這件事四小時後我會感覺更好，接下來一天精力更足。再往遠一點，是關於健康壽命的想法：八十歲的時候還想健康地四處走動。但這種動機離得太遠，很難在當下起作用，真正頂用的是那個四小時的版本。 具體練什麼？狀態好的時候三十分鐘有氧加四十五分鐘力量訓練，推、拉、腿分開練。他有一個很喜歡的教練，會推他。 > 他會看著我說，我覺得你可以。當然，他是對的。（貝索斯） 再往後是工作。他說自己離開亞馬遜 CEO 的位置之後，是這輩子工作最拼的兩年，絕大部分時間投在藍色起源。大的方向上他很喜歡，小的層面上該有的挫敗一樣不少。他們正在衝速率製造這件事，新來的 CEO 戴夫·林普（Dave Limp）是他認識了快十五年的人。他最喜歡工作裡的技術部分，建築和組織那部分是最不喜歡的。他說，這就是為什麼它叫工作。 ## 一份清晰的文件，一場 messy 的會議 貝索斯理想中的會議是這樣開頭的：一份清晰的文件。清晰到什麼程度？他說得像天使在高處合唱。然後是一場混亂的會議，討論那些沒人知道答案的問題，用閒逛的方式晃到一個解法。這種會議偶爾開成，就能把其他所有會議都變得值得，它有一種審美意義上的美感。 亞馬遜的會議流程外面傳得多，細節值得完整講一遍。開場是一份六頁的敘述式備忘錄，然後是"自習時間"，三十分鐘，所有人坐在同一間屋子裡安靜地讀，同時在頁邊做筆記，然後才開始討論。 為什麼不在會前發下去讓大家自己讀？貝索斯的解釋是，大家沒時間，會前頂多翻一翻，甚至根本沒讀，到了會上一邊追進度一邊裝樣子，像大學裡假裝讀過佈置的文獻。不如把這半小時劃出來，一起讀。讀完大家站在同一條起跑線上，討論的水平立刻不一樣。 和幻燈片比起來，備忘錄有兩個優勢。一是幻燈片本質上是說服工具，是銷售工具，而內部溝通最不該做的就是銷售，你要的是求真。二是幻燈片對作者容易、對聽眾難，備忘錄正好反過來。 貝索斯說，一份好的六頁備忘錄可能要寫兩週：先寫，再改，再編輯，拿給別人看，讓別人來挑洞，然後再寫一遍。對作者來說這份活很重，但讀的人省了太多時間。幻燈片還有個具體毛病，資深高管看到一半就插問，而那個問題的答案就在下一頁，你卻永遠到不了那一頁。讀備忘錄就不會。他說自己在頁邊會寫一堆問題，讀到最後往往全部劃掉，因為後面的內容已經把它們回答了。 還有一個更微妙的效應。前面聊到過，最資深的人應該最後發言，免得汙染會議。備忘錄的作者必須先把自己的想法完整地擺出來，等於必須非常脆弱。這恰恰是好事，你能看到這個人真實的想法，而不是在一場大型幻燈片會議裡被意外踐踏過的版本。 Lex 問他，自己的東西被一屋子人當場讀，是什麼感覺。 > 基本上是很恐怖的。是一種有產出價值的恐怖，但情緒上非常熬人。（貝索斯） 寫作本身有沒有方法？他說，必須是一份真正的備忘錄：段落要有主題句，用動詞和名詞，寫成完整的句子，有敘事結構。幻燈片常常只是要點羅列，而要點能藏住大量糊塗的思考。一旦你必須寫成完整的句子，糊塗就很難藏。作者被迫拿出自己最好的思考，讀的人不需要花時間把它從人身上掏出來，一開始就拿到了。 對應地，業務覆盤類會議走的是另一套邏輯。周度、月度、日度的業務覆盤，看的是一組固定指標，目的是增量改進，這類會議可以非常高效，準時開始準時結束。 ## 一口要走一萬年的鐘 對話臨近結束時，Lex 問起了那口鐘。 一萬年鍾（10,000-Year Clock）是一座巨大體量的實體鍾，高約五百英尺，藏在美國得州西部山裡一座直徑十二英尺、高五百英尺的豎井裡。概念最早由丹尼·希利斯（Danny Hillis）在八十年代提出，目的是造一個象徵長期思考的物體。 它的基本設定很簡潔：一年走一格，一百年響一次，一千年布穀鳥出來一次。純機械，設計目標是無人干預執行一萬年。材料選擇、結構設計、選址都服務於這個目標。它放在偏遠的地方，既是為了保護它，也是為了讓來訪者必須走一趟朝聖之路。 貝索斯的期待是，幾百年之後，它會帶上歲月留下的包漿，然後真正成為一個長期思考的符號，把人類的思考視野拉長。在他看來這件事相當重要：作為一個物種、一個文明，人類已經變得太強大了，我們真的在影響這顆行星，真的在互相影響，手上有大規模殺傷性武器，有些行為造成的後果可以大到無法挽回，氣候變化往大氣裡排碳就是工業革命的一個非預期後果，好處拿到了，副作用也拿到了。 > 長期思考是一根巨大的槓桿。有些問題，短期思考完全無解，長期思考就能解決。（貝索斯） 問題是人類不擅長這個。大多數機構連五年之後的事都很難想。他認為得把這條線拉到十年、十五年、二十年、二十五年，這樣才對得起孩子和孫輩。 Lex 問了那個鍾走到終點時人類還在不在。貝索斯說在，但美國不會在了。整個文明都會起落，一萬年太長了，從來沒有哪個民族國家存在過接近一萬年。而且技術進步還在加速，這讓任何具體形態的存續更不確定。人類會在，但會變成什麼、怎麼改變自己，他說不知道。 ## 他想要一條方波 問到死亡時，他給了一個很坦率的回答。年輕時他非常怕死，不願意去想這件事。現在五十九歲，那種恐懼不知怎麼就淡了。他當然想盡量活得久，但更在意的是健康壽命。 > 我想要一條方波。健康，健康，健康，然後沒了。我不想要那段漫長的衰減。（貝索斯） 讓他想留下來的是一些很具體的東西：好奇，想看到後面的事情怎麼發展；家人和幾個密友，他對他們也好奇，也想看著。死亡的念頭已經沒有二十多歲時那種力量了。 回到那臺報廢的 D6 推土機，回到修好它的那個夏天。外公做針、做鉗子、做所有工具的方式，和今天在卡納維拉爾角打下一百五十英尺深的樁、在工廠裡讓一臺發動機一週下線一臺，是同一種思路的不同尺度。改主意要趁早，進了單向門就回不了頭；想清楚哪些事十年後不會變，然後剩下那件難而慢的事，交給時間去包漿。 下面是他在這場對話裡反覆回到的幾條可操作的做法。 - **把決策分兩類。**大多數決策是雙向門，進門試試，不對就退回來重選，交給人或小團隊快速做掉。少數是單向門，選錯了回不來，這類才值得讓最資深的人介入，多推演幾種分析框架，慢慢拍板。最常見的組織病是用同一套重流程處理所有決策。 - **不同意，但承諾。**隊友之間意見不同，討論到某個點就要拍板。拍完之後不翻舊賬，不冷嘲熱諷，不說"我早說過"，主動出力讓這個決定成功。 - **拒絕兩種糟糕的共識。**不靠折中（十一英尺半）解決可測量的分歧，不靠比誰更軸、誰先耗不住來解決分歧。能測量就去測量，不能測量而且沒人知道真相就上升一層，別拖成消耗戰。 - **如果你是房間裡最資深的人，最後發言。**最好讓最年輕的人先說，按資歷從低到高發言，這樣每個人表達的都是未被汙染的意見。 - **盯住代理指標背後的真實目標。**定期問一句：這個指標當初為什麼被髮明出來？它現在還指向那個東西嗎？指標要有，但不能管理一堆你不理解為什麼存在的數字。 - **資料和人證衝突時，先懷疑資料。**通常不是資料採錯了，是測錯了東西。人證是去找真正該測什麼的線索。 - **開一次"清晰文件加混亂會議"。**會前寫一份敘述式備忘錄，用完整句子寫，讓讀者省力；開會時留出安靜閱讀的時間，然後放開討論沒人知道答案的問題。 - **把想清楚十年後不變的東西寫下來。**這些才是值得持續投入資源的方向，其他都可以快速試錯。 - **給自己留出閒晃的時間。**效率與真正的發明在本質上是衝突的，別把日程排滿，讓思路有走彎路的空間。想出一個還經不起推敲的想法時，對合作者說一句"先跟我一起往下想"。 - **對願景固執，對細節靈活。**這是他在整場對話最後留給聽眾的一句話。