# 金妮·羅梅蒂：IBM CEO 談領導力、權力與逆境 > IBM 前 CEO 談領導力的養成、權力該如何使用，以及企業在逆境轉型中的判斷與取捨。 - 原標題：#362 – Ginni Rometty: IBM CEO on Leadership, Power, and Adversity - 期數：第 362 期 - 釋出日期：2023-03-02 - 嘉賓 / 主題：金妮·羅梅蒂 - 網頁版：https://lex.qiaomu.ai/tw/ep/ginni-rometty/ - 官方頁面：https://lexfridman.com/ginni-rometty/ - 精讀字數：約 8110 字（閱讀約 18 分鐘） > 本文為 lex.qiaomu.ai 基於原始訪談的 AI 改寫中文精讀，非官方翻譯；引用請註明出處並連結網頁版。 2012 年，金妮·羅梅蒂（Ginni Rometty）正式接手 IBM。她做的第一件事是徹底檢查：全公司二十八萬人裡，真正具備未來所需技能的到底有多少。 答案是**十分之二**。 一家活了一百年的公司，有三千多人的研究院，有讓機器在棋盤上贏過世界冠軍的記錄，有把人類送上月球的合同。然後你回頭清點，發現只有兩成的人手裡拿的是下一場仗要用的武器。 她在 Lex Fridman 的播客裡講這件事時，語氣裡還帶著當時的不適感。因為 IBM 這類公司沒法慢慢來。全世界銀行的賬、鐵路的排程、社保系統的底賬，都跑在它的機器上。出錯不會只是丟掉一個季度的營收。 這就是整場對話的底色：一個人怎麼在龐然大物裡做改變，而她要改的物件，從來都是幾十萬人每天做事的方式，業務本身反倒排在後面。 ## 改什麼，不改什麼 Lex 問她，管這麼大一家公司，最大的挑戰是什麼。 她的回答把問題的方向扭轉了：管起來並不算最難的，難的是改它。 而改變之前還有一件更難的事，搞清楚哪些東西該留下來。 > 人們不太問這個問題。什麼應該延續下去，哪怕它需要被現代化。（金妮·羅梅蒂） Lex 提到了 IBM 那些讓人印象深刻的時刻，深藍（Deep Blue）擊敗卡斯帕羅夫，沃森（Watson）在《危險邊緣》上贏過人類冠軍。他說這些大概只是 IBM 很小的一部分，是面向公眾的、引人注目的那部分。 她糾正了這個說法：研究部門本身就有三千多人，不算小。 但她承認，Lex 說的方向是對的。真正應該留下來的東西，藏在看不見的地方。 三十年代，IBM 給美國做社會保障系統的底賬。六十年代，它參與了把人送上月球的專案。到今天，銀行不開門是因為它，鐵路不跑也是因為它。**這家公司的核心業務，是做那些一旦停擺世界就會出問題的事。** 她用了一個詞來概括這個定位：be essential，成為不可或缺的那個。 > 我喜歡這個詞，因為我不能自稱不可或缺。得由別人來判定。（金妮·羅梅蒂） 這句話是整場對話裡最見功底的一句。一個組織的自我評價如果沒有外部驗證，就會迅速退化成自我感動。她把這個詞當成方向，不當成勳章。 IBM 的業務形態已經換了好幾輪。Lex 提到很多人會問，IBM 現在到底做什麼。她說，今天它是一家軟體加諮詢的公司，諮詢佔三分之一，軟體全部押在混合雲和人工智慧上。二十年前完全不是這個結構。 業務在變，能力在變，客戶在變。留下來的只有那句“做世界離不開的事”。 ## 你的流程不是你的客戶 公司一旦變大，就會出現一種特定的失敗方式。 她說，很多大公司裡的人，慢慢把流程本身當成了客戶。 > 我總跟人說，你的流程不是你的客戶。這裡有一個真實的客戶，你是因為他而存在的。（金妮·羅梅蒂） 這件事之所以容易發生，是因為流程會反過來訓練人。你每天打交道的物件是審批單、是系統、是跨部門協調會，久而久之，這些就成了工作的全部內容。真正的客戶被抽象成一個出現在 PPT 首頁的名詞。 變大的另一個代價是速度。她說 2012 年接手時，很多趨勢同時爆發，而且是前所未有地同時爆發。雲端計算、大資料、移動、社交，全擠在一個時間視窗裡。 她當時的做法非常直接，開會時反覆說快點、快點、再快點。 > 說實話，我把他們累垮了。（金妮·羅梅蒂） 就是在這裡，她學到了那個後來反覆講的道理。 ## 穿登山靴跑馬拉松 她說，當公司大到這個體量，**怎麼做事（how）可能比做什麼事（what）更重要。** 如果不改變工作方式，不給新工具，不補技能，人們只會用同樣的方法把事情做得更快一點。而“更快一點”在結構性問題面前毫無意義。 她打了個比方。你讓一個人去跑馬拉松，他腳上穿的是登山靴。他說我跑不了，鞋不對，跟想不想跑沒關係。 大公司改鞋子，第一招她稱為“鈍器”。所有人都會做的那幾件事，直接把管理層級砍掉一半。 數學很簡單：決策點少了，事情自然快。附帶的好處是自主權下放，方向傳達的鏈條變短，不再經過七八層過濾才到執行的人手上。 但鈍器只解決第一層。草地會再長回來，層級會重新長出來，這是組織的自然規律，得反覆修剪。 真正難的是第二層，敏捷。這個詞被說爛了，但她說，真做和假做是兩件事。真要在一個二十多萬人的組織裡推行，就得訓練幾十萬人，教他們正確的方法：小型跨職能團隊，從外向內做，設定中間步驟，拿反饋，轉向，再迭代。而且不只用在產品上，很多型別的活都能這麼幹。 > 大家總說，我這兒有個四十人的敏捷小組。但當你管著二十萬人的時候，你得讓很大一批人都這麼工作。（金妮·羅梅蒂） 她還提到一個組織病，很多人應該都見過：**沒人能說 yes，人人都能說 no。** 砍層級、推敏捷、改流程，本質上都是在拆掉那些“能說不”的節點。 ## 人氣競賽，沒有一個崗位是 Lex 問了一個尖銳的問題：講“我們”的領導方式很好聽，但有沒有必須獨斷、必須做不受歡迎決定的時刻。 她的回答沒有繞：當然有。 > 有屬於某個時代的領導者，也有屬於某個具體處境的領導者。（金妮·羅梅蒂） 一家要再活一百年的公司，一定會做讓人不高興的事。為了長期犧牲短期，可能是崗位調整，可能是裁員，可能是把半導體的整套做法推倒重來。 她說了一句很乾脆的話：**這些工作都不是人氣競賽。**不管你管一個人還是五十萬人。 但她也承認心理上很難。一個新 CEO 走進來，面對的是幾十年的傳統，是一群在各自領域確實比你懂的人。你要站進去說，我們得換個做法。 她特別提醒了一點：改的時候，很容易想當然地把所有舊東西一起扔出去。而她從接手第一天就知道要改的很多，越做越發現要改的更多，但“什麼必須留下”這條線始終得畫著。 ## 一個專家做了三十年同一件事 關於人的判斷，她的觀點變過四次，每一次都是被現實推動的。 四十年前剛開始招人，她滿腦子想的是趕緊把坑填上，面試排得密密麻麻，快點招進來幹活。 後來有人跟她說，你要招最好的人給你幹活，你的日子會輕鬆很多。她覺得有道理，開始在這件事上花時間。 再往後是“招專家”。這個階段她待了很久，也確實招了很多專家。 真正的轉折發生在帶隊做技能轉型的時候。 > 如果一個人在某件事上做了三十年專家，他真心想大改的機率相當低。在一個劇烈變化的行業裡，這就是問題。（金妮·羅梅蒂） 這個觀察不客氣，但它解釋了很多公司的轉型困局。這並不說明老員工不努力，他們的整套判斷都建立在舊地圖上，而舊地圖越精確，越難換成新的。 她還講了一個招不到人的故事。當時 IBM 急需網路安全人才，她出去一看，美國的失業率接近 10%，市場上有大量找不到工作的人，可這個崗位就是招不滿。 問題出在教育上，學校教的東西不對口。 轉折來自一次偶然。她在審閱企業社會責任專案時，注意到一所剛起步的學校，位置在低收入社群，高中和社群大學合辦。IBM 給了實習機會，也給課程方向提了建議。 結果發現，這些孩子可以直接招進來用。 > 這哪是什麼企業社會責任，我發現了一個新的人才池。（金妮·羅梅蒂） 這句話改變了她的用人觀。當時 IBM 有 99% 的招聘來自大學本科和博士，她自己是這個體系的受益者，現在是西北大學的校董，一點也不反對高等教育。 但她看到了另一件事：**能力不等於機會。** 那些孩子沒有機會，但他們有能力。於是她把整個招聘邏輯轉向“技能優先”，不只看學歷，看這個人會什麼、能學什麼。 ## 贏家是願意互相學習的人 如果只能看一個特質招人，她現在看的是**學習的意願**。 好奇心，以及願意學新東西的勁頭，她說這個勝過其他一切。面試的問題、聊天的方向、評估的方式，全都圍繞這一點設計。怎麼測？她說他們用了很多辦法從不同角度交叉驗證。 這個轉向背後是一個更根本的心態變化：**別想著買技能，要想著建技能。** 她提到很多國家有大量被甩在勞動力市場外面的人。要把他們帶回來，唯一的辦法是給他們當代的技能，而不是等他們自己長出學歷。 雲和 AI 轉型那幾年，這個判斷被驗證得非常清楚。當時 IBM 從外面招了大批人進來，她開玩笑說“帶著新車味兒的人，進來吧”。 結果分成兩類。 一類做得非常好。另一類進來就說，讓我給你們講講應該怎麼做。他們沒意識到 IBM 乾的是關鍵任務的活，一個疏忽可能讓銀行系統崩掉，也不理解這個行業對安全性和可審計性的要求有多硬。 同時她也看到了另一面。一些 IBM 的老員工說，這個我其實可以學。另一些人說，這個我真不會，那正好是個該學的東西。 > 最後沒有哪一組贏。贏的是願意互相學習的人。（金妮·羅梅蒂） 這個觀察放在今天特別應景。Lex 說，AI 這件事現在沒人真正看得清，IBM 五十年後什麼樣、Google 五十年後什麼樣，都是未知數。她在這一點上完全同意：根本沒人有這個領域的成熟技能，因為領域本身還在成形。 所以唯一穩定的能力，是持續把自己變成新手的能力。 ## 能指出問題，不等於應該指出 書裡有一段自我剖析，Lex 引了出來。 > 我追求完美的驅動力，常常讓我只看到需要改變的地方，而不承認已經做對的部分。這會讓人們不再信任自己。我花了很久才學會，我能指出一個問題，不代表我應該指出來。（金妮·羅梅蒂） 她仍然會看到錯誤，區別在於她會更有意識地選擇說什麼、把什麼退回去改。 她也收斂了自己微觀管理的習慣，讓自己容忍別人用不同的方式執行。**她過去的預設假設是，自己的方法就是最好的，甚至是唯一的方法。** 後來她明白，把控制權交出去會建立別人的信心，而持續的控制慾會摧毀它。 那麼界限在哪裡？Lex 問，什麼時候該指路，什麼時候該讓人自己找路。 她給了一個很誠實的答案：公司越大，你越沒得選，必須放手讓人自己走。但有幾件事領導者必須一直親手做，一直親自示範。 第一件是價值觀，以及基於價值觀的決策。 > 年輕公司在這一塊很吃力，因為價值觀的根扎得不深。風暴一來，很容易被連根拔起。（金妮·羅梅蒂） 她講了第一次當經理時的故事。那是八十年代初，一位男同事對別人講黃色笑話，冒犯了在場的幾位女同事。她去找自己的老闆，那時她剛做管理，不知道怎麼處理。 老闆的回答一點不含糊：立刻停止，否則開除。而那個人是團隊裡的高績效員工。 這個故事的分量在於，它劃出了一條線：有些事不看績效，不看資歷，不看這個人有多難替代。 第二件必須親自做的事是示範學習。IBM 有一句用了很久的口號，Think。她把它變成了制度：每個月的第一個週五，全公司強制學習，不管你在什麼崗位。整個公司要轉型，每個人就都得沾一點這件事。 她自己教第一個小時，教了四年。 > 我得先學會點什麼。而且我想，如果我能教，那掃地的人也能教。（金妮·羅梅蒂） 這句話聽著像玩笑，其實說到了領導示範的本質。承諾沒法只在嘴上說，你得自己先坐進教室。 ## 準備是為了在場 對話中間有一段關於“準備”的閒聊，反而透出很多她的性格。 Lex 說自己幾乎不準備，什麼都拖到最後一刻，總是差點遲到，可能是焦慮在推著表現。她笑了，說對某些人確實如此。 她說自己是準備型的人，原因有三層，一層比一層深。 第一層是小時候。她從小就不是靠記憶學習的人，她哥哥讀一遍就記住了。所以她要理解一件事的來龍去脈，不滿足於拿到答案，她要能自己推出來，這樣才不用死記。 第二層是七十年代的工學院。她是班上唯一的女生。 > 到現在還有人跟我說，我記得你。我說……我說，抱歉我不記得你。你們有三個人，我只有一個。 她說，從那時起她就懂了一件事：在這個教室裡，她說的每句話都會被記住，不管是好是壞。所以必須學紮實。這在早期是一個關於底氣的自我防禦。準備得越充分，心裡越穩。 第三層是後來才演化出來的，也是她覺得最要緊的一層。 > 如果我準備得很充分，那麼當下這一刻，我就能真的聽你說話。因為我不用腦子裡一邊聽一邊手忙腳亂地組織語言，我可以把已經掌握的東西拿出來，幫著把這件事往前推。（金妮·羅梅蒂） 這個說法把準備的意義整個翻了過來。多數人以為準備是為了輸出，為了講得漂亮、答得周全。她說恰恰相反，準備是為了騰出注意力，把它完整地交給對面的人。 她順帶提了一句丈夫，說她觀察他，那是個完全不做準備的人，自封 type Z，而她自己是 standard A。兩人結婚四十三年，這套配置居然運轉良好。 ## 曾祖母在箭牌大廈擦地板 演講裡常有人說，努力工作會把人燒乾。Lex 把這個問題擺給她：勤奮在你身上是不是也有負面的一面，還是說它恰恰是讓你快樂的東西。 她說她享受。但她馬上補了一句，說得很小心：**別因為我這樣，就以為每個人都該這樣。**通往同一個地方的路不止一條。 然後她講了三代女性的故事。 曾祖母從俄國來，一輩子沒說過英語，在芝加哥的箭牌大廈做清潔工。她攢下每一個銅板。如果不是那些銅板，羅梅蒂的母親在後來那場災難裡連個落腳的地方都沒有。 祖母的一生同樣坎坷。四十年代、五十年代，她做燈罩，一週幹七天。她教羅梅蒂縫衣服，因為家裡買不起。 母親的人生是第三個故事。父親離開，留下四個孩子、沒有錢、沒有食物、沒有房子，母親此前一天都沒在外面工作過。然後她從那個坑裡爬了出來。 > 我想到勤奮，想到的就是這些堅強的女性。勤奮意味著你永遠有能力照顧自己。（金妮·羅梅蒂） 她也提了一句自己大一時的那段日子。那一年快結束時，她身上只剩 25 美分。她把那枚硬幣放進桌上的透明塑膠盒，盯著它看，心裡想，就這些了，沒有更多了。 Lex 問她，那種被逼到牆角的經歷，是不是她後來能走到那裡的原因之一。她說這個問題很難答。她剛和一個美國大公司的 CEO 聊過，對方說自己的成功有一部分來自那些糟糕的事。 > 我不能說人必須經歷悲劇。但它確實教會你一件很重要的事：總有往前走的路，而且那在你自己手裡。（金妮·羅梅蒂） 她也提到朋友們的另一種焦慮。很多為人父母的人問她，我的孩子從來沒吃過苦，怎麼辦。她說不知道這是不是必需品，但吃苦肯定不虧。 ## 成長與舒適從不共存 這句話是她書裡最常被引用的一句，她說是從丈夫那裡拿來的，而且她自己也是毫不客氣地照搬。 故事發生在她職業生涯中期。她當時已經在管一塊很大的業務，她彙報的那位領導要升職了。他打電話給她，說這個位置我想給你。 她當場拒絕。她說我不行，我還有很多東西要學，這個崗位要管全球所有產品線的研發，所有職能，我幹不了。 他說，我覺得你應該去面試。 第二天她去了，對方當場給她 offer。她說我想回去想想，跟我丈夫商量一下。 回家後她把前因後果講了一遍，丈夫聽完問她：**你覺得一個男人會這麼回答嗎？** 然後他說，我瞭解你，六個月後你就會無聊透頂，腦子裡只剩自己不會的那些東西。而那些別人，技能遠不如你，卻認為自己幹得了。為什麼？ 她把這層心理說得很透。她說她要用一個刻板印象來解釋，但很多人會有共鳴：女性常常是自己最嚴厲的批評者。 > 我只有在自己感到不適的時候才會成長。當然，這不意味著我必須把這份不適表現出來。（金妮·羅梅蒂） 故事的結尾她講了，因為她覺得那才是重點。她接受了那份工作，回去見那位一直在替她著想的導師。他看著她說：以後別再這樣了。 她明白了：感到不適是正常的，但不需要把它變成一場公開的自我懷疑，也不需要拿它當擋箭牌。現在她的做法是盤點自己能做什麼，然後主動去找那些會讓自己緊張的位置。 ## 太自信和不夠自信之間 Lex 在這裡做了一個很好的推拉。他說自批判這件事，常被講成女性的特質，但他自己也有，而且他不認為它是純粹的壞事，因為那種焦慮正是成長的入口。 她說這是個好觀點，這中間需要一種平衡。 > 如果一個人極度自信，別人對他的評價會更高，這在短期內很重要。但如果自信過了頭，短期可能有收益，長期就不會成長了。（金妮·羅梅蒂） 她補充了自己的判斷標準，這一條很實用。她說每次接一個新崗位，別人問她什麼時候才算準備好了，她的答案是：**如果她願意問大量問題，並且已經理解得足夠多，那就夠了。** 這個標準把“勝任”從“我什麼都會”改成了“我知道自己缺什麼，並且知道怎麼問出來”。它同時也解釋了為什麼她後來變得那麼看重好奇心：在一個沒人有現成答案的領域裡，提問的能力就是全部的能力。 ## 關於權力的三個環 書名叫《Good Power》，這個片語本身就是對立的。她解釋了為什麼會用這個說法。 她說她問過很多人，你想要權力嗎。大多數人的第一反應是躲開：不要，我更想做好事。 她的結論是：**你恰恰需要權力才能做成好事。** 她說人們對“權力”這個詞的反感，多半來自新聞裡那些濫用它的例子。但一個想推動改變的人如果手上沒有資源、沒有影響力、沒有能拍板的位子，善意最後只會停在心裡。 她把這套想法按自己的人生分成了三個同心環，像石子落水。 最裡面一環是“我的權力”，關於照顧自己，先讓自己站穩。第二環擴散出去，是“我們的權力”，關於和他人一起做事。最外面一環是“為社會的權力”，影響的範圍超出個人和組織的邊界。她現在共同主持一個有一百一十名成員的團體，位置已經在那最外一環上。 這套結構解釋了她的一個矛盾。她既強調“我們”、強調協作、強調放權，又堅持領導者在某些時刻必須獨斷。因為權力從來都只是手段，它是讓那個人能繼續做事的條件。要看的，是你用它的時候，注意力放在自己身上，還是放在那件事上。 她也講了自己那段反差。父親離開，母親帶著四個孩子無家可歸。很多年後，她成了這家美國標誌性公司的第九任 CEO。這段路上她學到的最大的東西是：**你可以用正向的方式，做成非常艱難而且有意義的事。** 這句話是她整本書的論點。它不否認艱難，也不否認代價，只是拒絕接受“做成大事必須變冷”這個故事。 ## 把注意力放在哪裡 整場對話談的事情很多，規模、速度、技能、權力、家庭。而貫穿的一條線索是她反覆回到的那個問題：什麼該變，什麼該留。 大多陣列織把這個問題答反了。業務模式、組織架構、考核方式，這些本該跟著時代改的東西被供起來，一動就有人說是背叛傳統。而那些真正構成身份的東西，比如“做世界離不開的事”，比如不看績效的價值觀底線，反而在最需要堅持的時候被拿去換短期利益。 她給出的方法無關管理技巧，是一個順序問題：先想清楚什麼必須留下來，再談要改什麼。這個順序反過來做，改到最後公司會變成一個誰都不認識的空殼，效率可能提高了，但沒有人再說得清自己為什麼在這。 另一個值得帶走的東西是關於人的判斷。她做了四十年才把這件事看清：一個在某件事上做了三十年的專家，很難真的換一套做法。而在一個沒有人有現成答案的領域裡，唯一可靠的資產是願意學。 她說她招人現在只看這一點。這已經超出招聘標準的範疇，它意味著組織對經驗的定價方式要整個重排。老員工的價值從“他懂這個”變成“他還能學這個”。前者會貶值，後者不會。 最後是她關於不適的那句話。成長和舒適不能同時存在。她把這句話講成了一個非常具體的場景：一個她覺得自己不配的 offer，一個說她六個月後就會無聊的丈夫，一句“以後別再這樣了”。 她也在對話裡當場演示了這件事。Lex 問她，第一次見面緊不緊張。她說緊張，但還撐得住。然後她說：**緊張說明你在學東西。** 一個管過二十八萬人、被稱作全球最有影響力的女性之一的人，在六十幾歲接受一次訪談時還會緊張，而且不打算掩飾。這比任何一段關於勇氣的話都更有說服力。 ## 可以立刻用起來的幾件事 - 給“什麼該留下”寫一份清單。別寫成價值觀口號，要寫成具體判斷：出了危機時，哪些底線無論如何都不拿來交易。這份清單得在危機之前寫好，風暴裡沒人寫得出來。 - 檢查一次真實技能庫存。別問員工簡歷上有什麼，問他們下一場仗要用的東西會多少。如果答案低於某個讓你不安的比例，那要改的是培養方式，別把責任推給人。 - 面試時把“願不願意學”放在專業能力前面。專業能力可以補，好奇心補不了。別問“你愛學習嗎”，讓他講一個最近從零學起的東西，以及中間卡住的那一段。 - 區分你指出的問題和你能指出的問題。看到錯誤是本能，說出口是選擇。每次想糾正別人之前，先問自己：這個改動帶來的收益，是否高於對方失去的掌控感。 - 把準備的目的從“講得好”改成“聽得進去”。準備到能騰出腦子的程度，剩下的注意力全部給對面的人。這一條會立刻改變你在會議裡的表現。 - 主動去找一次不適。接一個你覺得自己還差一點的位置，或者在一個你明顯不是最懂的房間裡開口提問。判斷標準是：如果這件事讓你有點緊張，它大概值得做。 - 建一個能照顧自己的底線。可以是錢，可以是技能，可以是隨時能重新開始的能力。有了這條底線，你才敢在別的地方冒險，因為你知道輸了不會掉到底。 訪談接近尾聲時，她提到自己正在寫的那本書，講丈夫在書裡是怎麼突然出現的。那個細節很輕，但能聽出她講這些往事時的鬆弛。一個從 25 美分的透明塑膠盒裡走出來的人，四十三年後坐在麥克風前談權力和逆境，語氣裡沒有苦，也沒有炫耀。她只是把該做的事情做完，然後一件一件講給你聽。